Файл: Программа учебной практики включает в себя следующее изучение профессиональных стандартов должности проектного менеджера.pdf

14

Способность к непрерывному обучению в любое время суток в любой точке мира.
Рис. 2 Компетенции проектного менеджера в управлении проектами
Знаний по управлению проектами иногда недостаточно для того, чтобы стать хорошим менеджером. Как уже говорилось выше, необходимы также нужны навыки общения
. Быть коммуникабельным и открытым недостаточно.
Решение повседневных задач в управлении проектами также требует ответственности, адаптивности, аналитического и стратегического мышления
, решительности, стрессоустойчивости и даже любви к рискованным поступкам.
Будучи многозадачным специалистом с хорошими навыками письменного и устного общения, вы можете попасть в число топ-менеджеров проекта в своем секторе.
Когда речь идет о конкретных навыках, важно помнить, что нет конкретных навыков управления проектами. В зависимости от проекта вам придется знать всего понемногу. Общие знания бизнеса крайне желательны.
Вам не нужно быть экспертом в технических навыках, таких как программирование.
Тем не менее, важно давать точные и подробные задания своим разработчикам. Ведущая роль в проекте заключается в том, чтобы убедиться, что члены вашей команды не испытывают недостатка в информации,
Компетенции в управлении проектами
Корпоративные
Профессиональные
Способность к развитию
Управление эффективностью
Ориентация на результат
Обеспечение безопасности
Стандарты управления проектами
Управление интеграцией и изменениями
Управление содержанием и требованиями
Системы календарно- сетевого планирования
MS Office для управления проектами
Системы поддержки принятия решений
Личностные
Специализированное ПО
Лидерские
Переговорные
Презентационные
Управление конфликтами и стрессами
Эмоциональный интеллект
Формирование инновационной среды
Инструменты и методы декомпозиции

15 необходимой для успешного выполнения задания и реализации окончательного проекта.
Также должен быть достаточный уровень знаний, чтобы определить проблему и предложить возможные решения. В то же время многие менеджеры проектов ранее выполняли другие работы, такие как разработка программного обеспечения, маркетинг, бухгалтерия, дизайн и так далее. Это означает, что они обладают необходимыми глубокими познаниями для проектов, связанных с их предыдущими сферами интересов.
У любого проекта есть заказчик. Он может быть внешним, т.е. клиентом компании, но может быть и внутренним, если проект реализуется в интересах самой организации. Чтобы понять род деятельности менеджера проекта, чем он занимается, необходимо рассмотреть путь проекта от его появления и до завершения. Вот как выглядит данный маршрут.
В первую очередь менеджеру проекта необходимо саккумулировать все требования к проекту, которые предъявляет заказчик. Все пожелания могут поступать ему либо формализовано — в виде брифа или технического задания, либо не структурировано в ходе переговоров, либо и так, и так одновременно.
Надо отметить, что не всегда удаётся получить все требования единоразово. Вполне вероятно, что потребуется не одна встреча с заказчиком проекта, чтобы максимально полно собрать все его представления и пожелания.
Иногда в качестве клиента может выступать группа заинтересованных сотрудников — пользователей результатов проекта, у которых могут быть свои отдельные требования и представления о том, что в итоге должно получиться.
Тогда для составления полной картины потребуется несколько встреч с каждым. Менеджер проекта должен учесть все точки зрения и включить их в свою работу.
Необходимо проанализировать полученную информацию, сложить проект в единое целое, оценить трудозатраты и необходимые ресурсы для его реализации. На этом этапе, когда собраны все исходные данные, еще раз может потребоваться согласование параметров проекта с заказчиком, чтобы

16 подтвердить, что у вас общее понимание итогов работы.
Когда задание финализировано, можно приступать к реализации. Для этого менеджер проекта должен собрать команду проекта, куда включить специалистов необходимой квалификации, способных решить предстоящие задачи. В неё могут войти как сотрудники самой компании, так и привлеченные со стороны отдельные исполнители или даже целые группы. В последнем случае менеджер проекта предстоит дополнительно оценить квалификацию нанимаемых со стороны специалистов, чтобы убедиться, что они обладают необходимым опытом.
Если проект требует творческих решений, т. е. в нём есть элементы, которые ранее не реализовывались командой, или весь проект имеет признаки новизны, то вполне вероятно, что менеджер проекта может потребовать собрать участников команды для проведения мозгового штурма, чтобы набросать идеи возможного воплощения будущего проекта. Также может потребоваться изучение других практик.
Когда у менеджера проекта сложилась картина самого проекта, наступает этап планирования. В ходе него выстраивается последовательность работ, распределяются зоны ответственности между разными специалистами внутри команды и ставятся задачи для исполнения.
Начинается сама работа над проектом, которая для менеджера проекта представляет собой постоянный процесс коммуникации с членами команды. В этой взаимосвязи решаются спорные и проблемные вопросы, чтобы добиться максимального понимания проекта и своих функций участниками, а также конструктивного взаимодействия внутри рабочей группы.
Менеджер проекта постоянно держит руку на пульсе проекта, следит, чтобы соблюдались сроки исполнения перечня работ по этапам, и контролирует их результат. Статус фиксируется им в специализированном программном обеспечении, которое даёт ему представление об отставании или опережении планового графика. На этом шаге по договорённости также возможна демонстрация промежуточных результатов заказчику, чтобы получить

17 обратную связь по ходу проекта.
Завершение промежуточных этапов может сопровождаться оформлением соответствующих документов с заказчиком и привлечёнными исполнителями.
Менеджер проекта должен также отслеживать это направление и обеспечивать соответствующий документооборот по проекту.
Руководитель проекта доводит проект до завершения, презентует заказчику и защищает его. При отсутствии замечаний и правок можно считать, что менеджер проекта выполнил свою работу и проект подошёл к своему завершению.
Руководитель ИТ-проектов должен быть знаком с современными инструментами управления (такими как сетевые графики и анализ альтернатив) и ориентироваться в ИТ-сфере. IT – динамичная, быстро развивающаяся область. Поэтому сотрудник должен быть готов постоянно повышать квалификацию, узнавать о новых программных продуктах и оборудовании нового поколения. Для изучения технической документации и статей в профессиональных СМИ в большинстве случаев потребуется уверенное знание английского языка.
Чтобы управлять проектами, надо ориентироваться в экономических вопросах, уметь рассчитывать бюджет и контролировать его исполнение.
Руководитель ИТ-проектов должен понимать – как минимизировать затраты и в каких случаях снижение затрат нежелательно из-за негативного влияния на сроки и качество работы. Хороший руководитель проектов в сфере ИТ способен исчерпывающе объяснить свою позицию заказчику.
Руководитель ИТ-проектов должен правильно подбирать сотрудников для различных задач и грамотно выстраивать коммуникации между ними.
Причем речь идет не только о налаживании связей между людьми, но и о техническом обеспечении этого процесса. Иногда вовремя созданный чат в мессенджере напрямую влияет на успех общего труда.
Важная часть управления ИТ-проектом – оформление документации.
Иногда руководителю ИТ-проектов приходится заключать юридически

18 договоры с поставщиками и субподрядчиками, составлять прозрачную отчетность для заказчика и контролирующих органов. При этом ошибки в документах порой заставляют начать всю работу заново и приносят крупные убытки.

19
Заключение
Представленный отчёт является результатом прохождения учебной практики в период с 08.11.2021 г. по г. на базе кафедры прикладного менеджмента Самарского государственного экономического университета и содержит следующие результаты:
1) определён круг профессиональных задач (полномочий и ответственности), решаемых специалистами и руководителями 7 – 9 уровней квалификации в рамках профессиональной деятельности в сфере управления развитием бизнеса в соответствии с требованиями таких профессиональных стандартов, как «Специалист по процессному управлению», «Бизнес- аналитик», «Специалист по стратегическому и тактическому планированию и организации производства»;
2) конкретизирован выявленный круг профессиональных задач специалиста в рассматриваемой области с учётом специфики функционирования организаций нефтегазовой отрасли; изучены требования к образованию и опыту практической работы сотрудника, а также выполняемые им трудовые действия и необходимые для этого умения и знания.

20
Список источников и литературы
1. Постановление Правительства №23 от 22 января 2013 года. В нём даны основные правила создания профстандартов и их действия.
2. Федеральный закон №122 от 2 мая 2015 года. Данный ФЗ дополнил
Трудовой кодекс и образовательное законодательство положениями, связанными с профстандартами. Например, ТК был дополнен статьёй
195.2, документирующий порядок их ввода в действие.
3. Постановление Правительства №584 от 27 июня 2016 года. В нём описаны параметры применения профстандартов в бюджетных учреждениях и организациях, принадлежащих государству.
4. Маркина Т.А. Управление проектами в информационных технологиях.
Учебное пособие. – СПб: Университет ИТМО, 2016.
5. Чекмарев А.А. Управление IT-проектами и процессами : учебник дл академического бакалавриата / А.В. Чекмарев. – М. : Издательство
Юрайт, 2019.
6. Шамсутдинов
Т.Ф. Ш19 Управление ИТ-проектами: введение, жизненный цикл и окружение проекта: Учеб.-метод. пособие к курсу
«Проектирование информационных систем управления» для бакалавров направления 09.03.02 «Информационные системы и технологии» / Т.Ф.
Шамсутдинов.– Казань: Изд-во Казанск. гос. архитект.-строит. ун-та,
2017.
7. Стрекалова Н.Б. Управление ИТ-проектами: учебно-методическое пособие / Н.Б. Стрекалова, О.И. Подулыбина, Н.А. Иванова – Тольятти:
ТАУ, 2021 8. Приказ Минтруда России от 18.11.2014 N 893н "Об утверждении профессионального стандарта "Руководитель проектов в области информационных технологий" (Зарегистрировано в Минюсте России
09.12.2014 N 35117)