Лекція 4 Типи стратегій організації

1. Класифікація стратегій організації.

2. Способи розробки стратегій.

3. Базові корпоративні стратегії.

4. Вибір та оцінка обраної стратегії.

1. Класифікація стратегій організації

В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії

- за рівнем управління, на якому розробляється стратегія

- за стадією “життєвого циклу” підприємства;

- за характером поведінки на ринку;

- за позицією в конкурентному середовищі.

В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

- корпоративну;

- ділову;

- функціональну;

- ресурсну;

- оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж “життєвого циклу” підприємства, розрізняють:

- стратегії зростання;

- стратегії стабілізації;

- стратегії скорочення;

• стратегія реструктуризації.

За характером поведінки на ринку розрізняють:

- активну;

- пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими ч складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.

Розрізняють активну та пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1. Диверсифікацією (постійним розширенням діяльно фірми).

2. Технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3. Наступальністю (бажанням випередити конкурентів випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1. Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері.

2. Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

3. Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецеп­тивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, яка знає своє належне місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби.

Стратегія розробляється на чотирьох різних організацій рівнях:

1) корпоративна стратегія – стратегія для компанії сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні;

2) ділова стратегія – для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;

3) функціональна стратегія – для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

---

4) операційна стратегія – більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів. Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому.

2. Способи розробки стратегій

Компанії та керуючі по-різному виконують завдання з розробки стратегії. Існує чотири способи розробки стратегії:

1. Головний стратегічний підхід – керуючий особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінку стану, на альтернативні стратегії та на деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам виконує роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає головним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2. Підхід “делегування повноважень” – у цьому випадку відповідальний керуючий передає розробку стратегії іншим. Можливо, персоналу із стратегічного планування або спеціальній комісії довірених підлеглих. Керуючий спостерігає зі сторони, за допомогою звітів та переговорів перебуває в курсі справ. Пропонує, якщо необхідно, керівництво. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише після того як “стратегічний план” було офіційно представлено, обговорено та ухвалено, затверджує його. Такий керуючий рідко дає багато рекомендацій або підштовхує процес. Такий стиль розробки стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керуючому вибирати серед численних стратегічних ідей та дає можливість широкої участі та внеску з боку керуючих всіх рівнів та регіонів. Недоліком тут є те, що керуючий може стати дуже віддаленим від ходу справ та втратити безпосереднє керівництво.

3. Спільний (колабораціоністський) підхід – це проміжний варіант між двома попередніми. За цього підходу прямі підлеглі розробляють узгоджену стратегію, яку будуть під­тримувати основні учасники. Найбільшою перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її виконувати. Участь у розробці стратегії, яку підлеглі керуючі мають втілювати у життя, посилює їх прибічність успішній розробці стратегії. Коли підлеглі вносять свій вклад у розробку генеральної стратегії, вони одночасно відповідають за те, щоб вона працювала належним чином.

4. Ініціативний підхід – керуючий особисто не зацікавлений ні в розробці деталей стратегії, ні в очолені групи “генераторів ідей” для розробки узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. В цьому випадку стратегія рухається знизу вверх. Старші менеджери виступають у ролі суддів, що оцінюють стратегічні пропозиції, які їм пропонують. Такий підхід найкращий для крупних, диверсифікованих корпорацій, де виконавчий директор не може особисто спрямовувати розробку стратегії кожного підрозділу. Керівництво корпорації може сформулювати головні стратегічні напрями як директиви для організації в цілому. Проте ключем до розробки стратегії є стимулювання та винагорода нових стратегічних ініціатив працівників. При цьому підході вся стратегія складається із суми ініціатив, які мають бути схвалені та захищені.

---

3. Базові корпоративні стратегії

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі тощо.

Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку.

Перший підхід пов’язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов’язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції. Щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні виконання повинно здійснюватися все те, що пов’язане із собівартістю продукції, з її зниженням. Маркетинг при даній стратегії не обов'язково повинен бути високорозвинутий.

Другий підхід до вироблення стратегії пов’язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб лідирувати у своїй сфері. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо вона дорожча. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

Третій підхід відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма досконально з’ясовує потреби визначеного сегмента ринку у визначеного типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливе і сполучення цих двох підходів. Однак обов’язковим для проведення стратегії третього типу є те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку. Тобто, повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених чи навіть конкретних клієнтів.

Розглянемо деякі найбільш розповсюджені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Зазвичай ці стратегії називаються базисними, чи еталонними. Вони відбивають чотири різних підходи до росту фірми і пов’язані зі зміною стану одного чи кількох елементів:

---

1) продукт;

2) ринок;

3) галузь;

4) положення фірми всередині галузі;

5) технологія.

Кожний з цих п’яти елементів може перебувати в одному з двох станів: існуючий стан чи новий. Наприклад, у відношенні продукту це може бути або рішення робити той самий продукт, або переходити до виробництва нового продукту.

Стратегії концентрованого росту

Першу групу еталонних стратегій складають стратегії концентрованого росту. Це стратегії, які пов’язані зі зміною продукту і (чи) ринку і не торкаються трьох інших. У випадку проходження цими стратегіями фірма намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є:

– стратегія посилення позиції на ринку, за якої фірма робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії для реалізації вимагає великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення горизонтальної інтеграції, за якої фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами;

– стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

– стратегія розвитку продукту, яка припускам вирішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.

Стратегії інтегрованого росту

До другої групи еталонних стратегій належати стратегії бізнесу, які пов’язані з розширенням фірми шляхом .додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай фірма може використовувати такі стратегії, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим Цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом Придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.

Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого росту:

– стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж Посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, пов’язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більше того, постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;

– стратегія вертикальної інтеграції, що прямує вперед, виражається зростанням фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції надзвичайно вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

---

Стратегії диверсифікованого росту

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Сформульовані основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту:

– ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

– поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

– новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;

– антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

– можуть бути скорочені втрати від податків;

– може бути полегшений вихід на світові ринки;

– можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікованого росту є:

– стратегія центрованої диверсифікованості базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу;

– стратегія горизонтальної диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної. За даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області постачань. Тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умо­вою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;

– стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних грошей тощо.

Стратегії скорочення

У цих випадках фірми використовують стратегії цілеспрямованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для фірми не безболісно. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути. Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

---