На пятом шаге помимо постановки двух групп задач (краткосрочных и стратегических) осуществляется распределение ответственности за получение прибыли от их реализации. Причем она возлагается на оперативные производственно-хозяйственные подразделения, а ответственность за стратегическое развитие – на стратегические хозяйственные центры (СХЦ) или стратегические хозяйственные подразделения (СХП), формирующие «хозяйственный портфель» предприятия.Таким образом, краткосрочное оперативное планирование направлено на обеспечение получения прибыли в текущий момент, а стратегическое – на создание экономического потенциала в будущем.Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а цели, связанные с будущим экономическим потенциалом – в планы перспективные (или планы развития).Текущий план включает комплект производственных программ и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются для каждого подразделения. Обычно эти программы детально составляются на год, а с меньшей детализацией на -3-5 лет.Перспективный план включает проекты, отличающиеся от программ по следующим параметрам:- временному интервалу;- разбивке по времени внутри годового периода;- ориентации на решение задач, а не на работу подразделений.В отличие от подразделений фирмы проекты создаются на временной, а не на постоянной основе, они разрабатываются от случая к случаю – для достижения конкретных целей.Опыт показал, что система текущего контроля, которая используется для управления внедрением операционных программ и бюджетов, несовместима с системой управления стратегическими проектами.Контроль стратегии означает контроль над финансированием таких стратегических мероприятий, как введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую технологию, внедрение в новую стратегическую зону хозяйствования.Как правило, контроль начинается с планирования, затем разрабатывается технология, изучается рынок, изготавливается система маркетинга. Проект считается реализованным после поступления созданной продукции в полном объеме на рынок.Финансовая система (бюджет) подразделяется, в соответствии с деятельностью предприятия, на две позиции – текущую и стратегическую, приносящие различную прибыль.Позиции текущего бюджета включают:

---

а) постоянное получение прибыли от использования действующих мощностей фирмы;б) объем капиталовложений ради увеличения прибыли с помощью снижения себестоимости.Позиции стратегического бюджета:а) капиталовложения в повышение конкурентоспособности в стратегической зоне хозяйствования;б) вступление в смежные в географическом отношении зоны;в) вступление в новые стратегические зоны хозяйствования и прекращение капиталовложений в неприбыльные.Сформированный таким образом двойной бюджет дает следующие преимущества:

1. 
   средства выделяются целевым порядком для стратегической деятельности;
   
2. 
   деление бюджета помогает сохранять баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки;
   
3. 
   деление бюджета предполагает для обоснованности капиталовложений по каждому виду деятельности составление графиков и сравнение кривых доходов по соответствующим бюджетам.
   

Например, если доходы после увеличения управленческого потенциала от производственной деятельности растут медленно, но погашают значительную часть текущего бюджета, это значит, что рост ответствующего потенциала не дал ожидаемого эффекта. График определяет зависимость роста доходов во времени.Таким образом, двойной бюджет является действенным рычагом управления будущим предприятия всякий раз, когда стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.Эффективным способом реализации стратегических проектов является также разделение предприятия на две фирмы, которые подчиняются главной компании. Одна фирма, имеющая стабильный доход и экономически выгодное положение, отвечает за текущую производственно-хозяйственную деятельность, другая – за развитие новых стратегических зон хозяйствования.Такой подход позволяет компании образовать две независимые и самостоятельные фирмы, которые не вступают в конфликт между собой в процессе работы.В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, а краткосрочные и текущие планы, направленные на достижение прибыли в текущий момент, разрабатываются для каждого из главных подразделений фирмы.Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции.В системе стратегического планирования такой прием

---

, как экстраполяция, не возможен, поскольку она заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

На основе долгосрочных планов можно выделить два типа стратегий:

1. 
   стратегии, обеспечивающие план «с растущим горизонтом времени»;
   
2. 
   стратегии, обеспечивающие план, разрабатываемый проектным методом.
   

План «с растущим горизонтом» разрабатывается следующим образом. На первом этапе формулируются краткосрочные планы (бюджеты), которые разрабатываются в рамках годового периода. На втором этапе разрабатывается пятилетний план, содержание которого на первый год совпадает с краткосрочным планом. По прошествии года два годовых плана (отчетный и предстоящий) сравниваются и пятилетний план пересматривается. Такая процедура повторяется ежегодно.При разработке плана проектным методом принимают во внимание возрастающее значение таких специфических направлений, как планирование инвестиций оборудования или планирование исследований и развития, что позволяет разработать долгосрочныйплануправления и связанный с ним долгосрочный план производства. После составления плана инвестиций разрабатываются долгосрочные планы производства, продажи и капитала. Этот тип долгосрочного планирования развивался исходя из задачи улучшения экономических условий и быстрого экономического роста.Широкое распространение идеи стратегического подхода, лежащей в основе стратегического внутрифирменного планирования и управления, обычно связывают с разработкой концепции «корпорации, ориентированной в будущее», которая получила широкую популярность в зарубежной практике начиная с середины 60-х гг. Эта концепция предполагала сначала необходимость гибкой адаптации фирмы к внешней социально-экономической и технологической среде, а затем – активное воздействие на внешнюю среду фирмы. Стратегическое мышление с использованием этой концепции сводится к «пониманию того места, которое фирма занимает в мире», к определению положения, к которому она стремится, и к оценке «реалистичности перехода из одного положения в другое».В стратегическом планировании изменение возможностей сочетается с выбором стратегий. Сложность этой процедуры объясняется следующими причинами:1. заключается в том, что выбираемая стратегия и организационные возможности предприятия взаимосвязаны.2. заключается в том, что планирование стратегического потенциала фирмы является сложным и требует от руководства определенного уровня подготовки.

---

Возможности планирования стратегического потенциала фирмы базируются на пяти взаимосвязанных компонентах

1. 
   квалификация и кругозор ведущих специалистов фирмы;
   
2. 
   общественный климат внутри фирмы;
   
3. 
   методы работы и организационная структура;
   
4. 
   умение администрации вести организационную работу.
   

Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от принятия решения посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении его стратегий реализации.Второе отличие стратегического планирования от принятия решения посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.Определяющими для фирмы при выборе стратегии развития являются два фактора:- влияние внешней среды;- уровень притязаний администрации фирмы.Если фирма рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее в наборе видах деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как, минимум, необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем. Концепция стратегического планирования является долгосрочной концепцией планирования и управления, с помощью которой устанавливаются долгосрочные ориентиры развития и цели фирмы, а также долгосрочный курс мероприятий по достижению поставленных целей и распределению ресурсов, необходимых для реализации стратегии.Таким образом, стратегическое планирование – это определенный вид деятельности, связанный с постановкой целей и задач предприятия, с поддержанием взаимоотношений между предприятием и его окружением, обеспечивающих достижение поставленных целей, соответствующих возможностям предприятия и позволяющих быть восприимчивым к различным изменениям во внешней среде. Потребность предприятия в стратегическом планировании возрастает с ростом нестабильности условий предпринимательской деятельности и использование методов и подходов стратегического планирования в практической деятельности предприятия налагает на руководство следующие требования:

---

1. 
   уметь моделировать рыночную ситуацию;
   
2. 
   выявлять необходимость и целесообразность проведении изменений в деятельности предприятия;
   
3. 
   обладать способностями и навыками разрабатывать стратегию изменений;
   
4. 
   эффективно использовать в ходе проведения изменений надежные методы;
   
5. 
   воплощать стратегию в жизнь.
   

В стратегическом планировании предприятия можно условно выделить шесть основных этапов:1 этап: Стратегический анализ и прогноз представляет собой первый шаг стратегического планирования и управления, в ходе которого анализируется сложившаяся ситуация на предприятии и во внешней среде, определяются основные проблемы и факторы развития предприятия, осуществляется анализ сильных и слабых сторон предприятия, производится разработка стратегии.2 этап: Постановка целей и оценка существующей стратегии. На этом этапе определяются предпочтительные направления производственной деятельности предприятия и критерии распределения ресурсов. Оценка существующей стратегии осуществляется на основе анализа соответствия действующей стратегии новым целям и динамике внешней и внутренней среды, т.е. определяется, насколько новая стратегия соответствует базовым компонентам или нуждается в пересмотре.3 этап: Формирование стратегии. Стратегия требует разработки стратегических планов как в целом на уровне предприятия, так и на уровне его подразделений, при этом каждый из них является частью общего стратегического плана основой которого является базовая стратегия предприятия. В соответствии со стадиями циклического развития предприятия в условиях рыночной экономики выбирается одна из базовых стратегий:- стратегия роста (стратегия развития);- стратеги стабилизации (достижение стабилизации доходов и последующего увеличения прибыли);- стратегия выживания (оборонительная стратегия, применяемая в условиях кризиса).4 этап: Планирование риска. Определяются возможности возникновения любого вида риска, их величина и масштаб, разрабатывается система действий в условиях кризисных ситуаций. 5 этап: Выбор стратегических альтернатив. На этом этапе используется методика «портфельного профиля», когда разрабатывается не один вариант стратегии, а составляется «портфель» (пакет) возможных стратегий, производиться отбор наиболее предпочтительного варианта стратегии в данных условиях. При этом базовая стратеги предприятия должна

---

Смотрите также файлы

• Жшс Мейірбике колледжі Тестілеу орталыы тоо Колледж Меирбике.doc

• Охрана труда и техника безопасности в аптечных учреждениях.docx

• Экзаменационные вопросы по курсу Внешнеэкономическая деятельность иподготовлено в соответствии с программами высших учебных заведений России.pdf

• Химия нефти и газа Практическая работа 1.doc

• Отчет по практической работе по дисциплине Архитектура цифровой экономики.docx