Руководство компании «Фермер по соседству» оказалось в тупике. Менеджмент не знает, как дальше развивать бизнес.

В компании есть четыре направления: интернет-магазин фермерских продуктов, офлайн-магазины, доставка заготовок для блюд с рецептами и приложение для здорового образа жизни.

Главный источник прибыли — интернет-магазин. В офлайн-точках продаж мало, но руководству жалко их закрывать. Сервис доставки продуктов с рецептами развивается и набирает популярность. А ЗОЖ-приложение появилось недавно, и ощутимой отдачи от него пока нет.

Перед менеджментом стоит вопрос: как распределить ресурсы между всеми направлениями, чтобы получать прибыль? Может, всё-таки закрыть офлайн‑магазины и уйти в онлайн? А может быть, стоит вложить ресурсы в доставку продуктов с рецептами, а от интернет-магазина постепенно отказываться? И что делать с ЗОЖ-приложением?

Для таких ситуаций есть матрица Бостонской консалтинговой группы, известная как матрица БКГ. В статье мы расскажем, что такое матрица БКГ и как ей пользоваться.

Что такое матрица БКГ

В 1968 году основатель Boston Consulting Group Брюс Хендерсон предложил стратегию для стабильного роста прибыли. Суть стратегии: компания должна брать деньги из прибыльных направлений, которые уже не требуют значительных инвестиций, и вкладывать средства в быстрорастущие новые проекты.

Так появился инструмент стратегического планирования бизнеса — матрица Бостонской консалтинговой группы. Она помогает менеджерам разобраться, какие направления кормят бизнес, какие будут кормить, если в них больше инвестировать, а какие только тянут вниз.

Матрица БКГ представляет собой лист, разделённый на четыре сектора: «коровы», «звёзды», «собаки» и «проблемные дети». Каждое направление бизнеса нужно отнести к одной из этих групп. Критерии — доля рынка и темпы роста. Как разнести направления по матрице, мы будем рассказывать ниже, а сейчас разберём каждую группу.

---

Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

«Дойные коровы». Эти направления приносят прибыль и кормят бизнес. Они не требуют инвестиций из источников внутри или вне компании. Однако «коровы» также и не растут, потому что уже достигли потолка рынка.

Характеристики «дойной коровы»:

• 
  направление достигло зрелости;
  
• 
  остаётся лидером рынка;
  
• 
  рынок — стабильный или спадающий;
  
• 
  высокий уровень продаж;
  
• 
  высокий уровень прибыли: доходы сильно превышают расходы.
  

«Коров» нужно доить. Долю рынка увеличить уже невозможно, но нужно поддерживать эти направления, чтобы они сохраняли сильные позиции. Прибыль от «дойных коров» нужно направлять в другие проекты.

«Звёзды». Требуют больших затрат, но будут приносить много прибыли в будущем. Это активно растущие направления. Уже сейчас они генерируют большой доход, но они могут развиваться и дальше.

Характеристики «звёзд»:

• 
  находятся в стадии развития;
  
• 
  на пути к позиции лидеров рынка;
  
• 
  рынок — растущий;
  
• 
  высокий уровень продаж, возможен дальнейший рост;
  
• 
  высокий уровень прибыли;
  
• 
  требуют больших расходов.
  

На развитие таких направлений нужно направлять все лучшие ресурсы компании. Если активно инвестировать в «звёзд», они могут превратиться в «дойных коров».

«Проблемные дети». Требуют больших инвестиций, приносят мало прибыли или не приносят её вообще. Это направления, которые относятся к быстрорастущим отраслям, но при этом пока не успевают за рынком. Чтобы они начали приносить доход, в них нужно инвестировать активнее — укреплять их положение на рынке.

Характеристики «проблемных детей»:

• 
  находятся в стадии внедрения;
  
• 
  рынок — растущий;
  
• 
  низкий уровень продаж, но рост возможен;
  
• 
  низкий уровень прибыли;
  
• 
  требуют больших расходов.
  

Компания должна решить, есть ли свободные ресурсы для развития этих направлений. Если есть — «проблемных детей» нужно превращать в «звёзд». Если свободных ресурсов нет — от таких направлений нужно отказываться.

«Собаки». Не требуют больших затрат, приносят мало прибыли. Это направления, потерпевшие неудачу, либо направления падающего рынка. Они приносят мало прибыли и неперспективны для компании.

---

Характеристики «собак»:

• 
  находятся в стадии спада;
  
• 
  рынок — стагнирующий;
  
• 
  низкий уровень продаж, рост невозможен;
  
• 
  низкий уровень прибыли;
  
• 
  не требуют больших расходов.
  

Компания должна ликвидировать или перепозиционировать эти проекты.

Как пользоваться матрицей Бостонской консалтинговой группы

Сначала нужно распределить все направления в компании по квадратам матрицы. Чтобы сделать это, проекты оценивают по двум критериям:

• 
  Доля рынка, которую занимает направление. Сравнивают либо выручку, либо единицы объёма: штуки, подписки, клиентов и так далее. Можно считать показатель по формуле: продажи компании за год / продажи ведущего конкурента за тот же период.
  
• 
  Темп роста рынка. Измеряется в процентах. Данные можно получить из открытой онлайн-статистики либо рассчитать самостоятельно, используя сведения о выручке ведущих конкурентов. Можно воспользоваться формулой: темп роста рынка = (продажи в этом году − продажи в прошлом году) / продажи в прошлом году.
  

«Дойные коровы» занимают большую долю рынка с низкими темпами роста. «Звёзды» увеличивают свою долю в растущей отрасли. У «собак» низкая доля на рынке, который не растёт. «Проблемные дети» относятся к растущей отрасли, но сами развиваются плохо.

Секторы матрицы БКГ совпадают с этапами жизненного цикла продукта. Каждое направление однажды станет либо дойной коровой, либо собакой, как показано на схеме ниже.



Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Когда направления распределили по матрице, нужно сформулировать стратегию. Идеальная стратегия по Бостонской матрице выглядит так:

1) развивать сильные стороны «проблемных детей», чтобы они скорее превратились в «звёзд»;

2) инвестировать в «звёзд» до их трансформ ации в «дойных коров»;

3) как можно дольше сохранять за «дойными коровами» лидирующие позиции, пока они не превратятся в «собак»;

---

4) как можно быстрее избавляться от «собак».

Матрица БКГ на примере доставки фермерских продуктов. Вернёмся к «Фермеру по соседству». Бостонская матрица для него будет выглядеть так.

Стратегия для компании будет выглядеть так:

• 
  вкладывать в интернет-магазин ровно столько, сколько нужно, чтобы поддерживать текущий уровень продаж;
  
• 
  большую часть прибыли направить в развитие сервиса доставки продуктов с рецептами, меньшую часть — в развитие ЗОЖ-приложения;
  
• 
  закрыть все офлайн-магазины;
  
• 
  попробовать понять, жизнеспособна ли бизнес-модель ЗОЖ-приложения. Для этого нужно строить гипотезы и проводить тесты.
  

Однако у Бостонской матрицы есть большой недостаток. Она не учитывает, что иногда «собаки» дают другим направлениям преимущество по сравнению с конкурентами.

Например, офлайн-магазины «Фермера по соседству» могут быть удобны для тех, кто хочет заказывать продукты с самовывозом. Если закрыть офлайн, сервис станет для некоторых пользователей неудобным.

Матрицу БКГ важно обновлять хотя бы раз в год. Например, направления, которые изначально были «проблемными детьми», могли уже стать «собаками». Тогда нужно как можно быстрее это признать и перестать вкладываться в них. А может быть, они уже стали «звёздами».

---

Смотрите также файлы

• Сочиняем волшебную сказку.pptx

• Проектная деятельность что это такое и для чего внедряется в процесс обучения.docx

• Лекция 1 Правила техники безопасности при работе и техническом обслуживании швейных машин.docx

• Кгэу министерство науки и высшего образования российской федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования.docx

• Дружат люди дружат языки.doc