ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 01.12.2021
Просмотров: 2629
Скачиваний: 3
Претензии руководителей, как показывает анализ ряда приказов и распоряжений, в большинстве своем справедливы, почти всегда обоснованны, а наказания аргументированы. Короче говоря, почти во всех случаях есть основания для проявления недовольства действиями подчиненных. Так, например, руководителям не нравятся такие качества подчиненных, как неорганизованность, многословие, низкая профессиональная подготовка, неумение организовать посетителей и актив клуба, сопротивление новым начинаниям руководства, пассивность в работе и т. п.
И ,тем не менее, это не дает руководителю права проявлять невыдержанность и бестактность по отношению к подчиненным. К тому же вспомним, что лучшим методом воспитания всегда является личный положительный пример воспитателя, который сам должным образом воспитан, в необходимой мере организован, обладает достаточным духовным багажом, высокими нравственными качествами.
Однако, предъявляя столь высокие требования к личности руководителя коллектива клуба, общество должно позаботиться и о создании соответствующих условий для формирования этих качеств. Мне приходилось многократно сталкиваться с фактами неправильного отношения к руководителю клуба со стороны вышестоящих органов, руководителей общественных организаций и т. п. Об этом же свидетельствуют и ответы руководителей на вопрос: «Что мешает Вам более плодотворно и целеустремленно руководить коллективом?» Наряду с такими аргументами, как «кадровый голод», «слабая материально-техническая база клуба», «низкий уровень организации труда в клубе» и другие, названы следующие: «недооценка роли руководителя вышестоящими органами и их работниками», «недостаточное внимание, недостаточная помощь и поддержка со стороны методических органов» и т. п. При всей субъективности данных оценок они не лишены известного смысла и содержания.
В процессе практической реализации функций постепенно складывается особый деловой почерк руководителя, своеобразная манера его служебного поведения, стиль руководства. Идеальный вариант такого стиля – абсолютное равновесие, полная гармония реализуемых функций. Стиль работы руководителя – это не нечто застывшее и установленное раз и навсегда. Напротив, это довольно динамичное явление, его можно совершенствовать, развивать и оттачивать до бесконечности.
Важнейшим качеством руководителя клуба является чувство коллективизма. От того, насколько руководитель обладает им, во многом зависит и характер его решений и ход их выполнения. Руководителю, принимающему решения единолично, без согласования с помощниками, с правлением или советом клуба, провести их в жизнь очень трудно. Для того, чтобы решение успешно выполнялось, коллектив должен принять его как свое собственное. Можно утверждать, что оперативность и качество реализации решения находятся в прямой зависимости от того, насколько оно было единым и коллективным еще во время его подготовки.
Возьмем, к примеру, сложившуюся практику планирования работ клуба. Ведь план – это, пожалуй, самое серьезное и самое ответственное решение из всех, что коллективу приходится обсуждать на уровне участия в управлении клубом. Для того, чтобы план был успешно выполнен, коллектив должен принять его тоже как свой собственный, что возможно лишь при условии, когда рядовые работники принимают личное участие в планировании. Что имеется в виду?
На подготовительном этапе члены коллектива изучают нормативные документы, знакомятся с экономическими и социальными условиями работы клуба в предстоящем календарном году. Рядовые работники вносят свои предложения и пожелания, анализируют итоги минувшего года, подсказывают руководителю, как лучше устранить имеющиеся в работе клуба недостатки. Разумеется, руководство должно в этом случае обеспечить четкое двустороннее движение информации – от руководителя к подчиненным и наоборот. Уже такое участие в планировании по-своему мобилизует коллектив, заставляет его думать сообща над решением вопросов будущего года.
На этапе составления проекта работники клуба могут не просто вносить предложения, но предлагать целые разделы плана (художественно-массовая работа, внешкольная и т. п.). Такие проекты могут составляться на уровне соответствующих секторов и отделов клубного учреждения.
На этапе согласования плана рядовые работники могут высказать свое мнение во время профсоюзного собрания, заседания культурно-массовой комиссии профсоюзного комитета, сельского схода и т. п. Отдельные предложения могут быть внесены в план работы и на данном этапе.
Наконец, на этапе обсуждения и утверждения плана на заседании совета (правления) клубного учреждения представители коллектива – члены общественного совета имеют реальную возможность высказать свои соображения по плану в целом, настоять, если этого требует обстановка, на включении в него дополнительных позиций или исключении нереальных пунктов. Если к тому же заседание совета будет расширенным (что в принципе всегда и рекомендуется делать), возможность их влияния на окончательный вариант еще более увеличивается.
Вот в этом случае члены коллектива будут кровно заинтересованы в том, чтобы принятый план был выполнен. Потому что это их план, они его разрабатывали и утверждали.
Коллективность (коллегиальность) в выработке решений отнюдь не означает, что руководитель должен постоянно собирать работников и «протаскивать» уже продуманные им решения «через коллектив», создавая тем самым иллюзию коллегиальности. Очень важно, чтобы на собрании и оперативном совещании, на заседании совета или правления создавалась действительно демократическая, творческая атмосфера, когда каждый имел бы возможность внести и отстоять свое предложение. Там же, где коллектив превращается в своего рода «антураж» руководителя, не только не достигается коллегиальность, но дискредитируется сама идея коллективизма в работе.
Высокая профессиональная подготовка руководителя – сильное, но далеко не единственное средство влияния на коллектив. Мы знаем немало талантливых и профессионально грамотных культпросветработников, из которых так и не получается руководителей трудовых коллективов. Важно обладать и еще одним ценным качеством – умением подойти к людям. Это качество в особенности необходимо воспитывать в себе молодым руководителям, только начинающим свою управленческую карьеру.
Руководить – это не значит командовать, устраивать начеты и разносы, писать приказы. Руководить – это знать сильные и слабые стороны подчиненных, их способности и наклонности, характер и темперамент и, сообразуясь с этими качествами и конкретной производственной обстановкой, в максимальной степени использовать возможности каждого для достижения успеха в работе всего коллектива.
Не тот руководитель хорош, который все делает и все решает самостоятельно, а тот, кто сумел мобилизовать работников, обрести в них единомышленников и помощников, поднять до уровня личной инициативы в работе, сделать организаторами.
Для того, чтобы руководитель мог опереться в трудную минуту на коллектив, ему следует постоянно держать его в курсе всех событий, происходящих в зоне деятельности клуба. Коллектив должен знать о выступлениях руководителя в вышестоящих инстанциях, на совещаниях, в печати и т. п. Умение опереться на людей – азбука руководства. Однако и этой азбукой овладеть не так-то просто. Талантливый руководитель – это тот, кто сумел поднять коллектив до уровня творческого отношения к делу, до подлинного коллективизма. С такими способностями, как правило, люди не рождаются, их развивают в себе в процессе управленческой деятельности.
Важным качеством руководителя является умение организовать себя, свое время.
Дел у руководителя клуба немало, рабочий день бывает загруженным до предела.
В суматохе, в текучке повседневных дел не мудрено утонуть с головой. Настоящий же руководитель должен уметь сосредоточить свое внимание на решении в первую очередь тех дел, от которых зависит благополучие всего коллектива. Есть даже такой принцип в планировании работы – принцип главного звена. На языке теории управления это называется умением выбирать главное. Овладеть таким умением непросто, но стремиться к этому нужно.
Одной из важных черт современного стиля руководства является умение делегировать полномочия, то есть передавать недостаточно загруженным работой подчиненным часть своих прав и обязанностей, высвобождая драгоценное время, которое так необходимо руководителю для решения наиболее важных вопросов жизни коллектива. Делегирование полномочий рассматривается в теории управления как важнейшая предпосылка эффективности управленческого труда. Не следует только понимать под «делегированием» желание «сбагрить» собственные дела, переложить ответственность за них на другие плечи.
Работа в клубе должна быть организована так, чтобы и во время длительного отсутствия руководителя ничего не затормозилось, не остановилось, не распалось, не сорвалось. Каждый современный руководитель должен видеть перспективу развития своего коллектива, должен уметь заглянуть в обозримое будущее, если хотите – прогнозировать цели коллектива и оптимальные пути движения к ним. Чувство нового – вот что должен воспитывать в себе каждый руководитель. Клубная работа, как никакая иная, не терпит шаблона и однообразия, скуки и застоя.
Клубная работа – это постоянный поиск и эксперимент, если в этом деле остановиться на уже апробированном и ограничиться этим – можно безнадежно отстать от жизни.
В практической деятельности руководителя клуба исключительное значение имеет умение добиваться осуществления принятого ранее решения, все равно – было ли это решение коллегиальным или единоличным. Ведь принятое решение после его соответствующего оформления (приказ, распоряжение, постановление, акт) доходит до отдельных членов коллектива в виде конкретного задания. Важную роль приобретает здесь умение руководителя довести начатое дело до конца, то есть качество, которое иначе можно назвать деловитостью.
Стиль работы – это не что-то такое, что дается руководителю клуба одновременно с вступлением в должность. Стиль складывается на основе реализации личностных, профессиональных и деловых качеств специалистов, он развивается постепенно, по мере приобретения опыта работы с людьми, в процессе постоянного самообразования и самовоспитания. «Стиль, – писал А. С. Макаренко, – самая нежная и скоропортящаяся штука. За ним нужно ухаживать, ежедневно следить, он требует такой же придирчивой заботы, как цветник».
Правильный стиль руководства – показатель зрелости руководителя.
От того, насколько руководитель клуба владеет методами воспитательного воздействия, зависит в значительной мере и его авторитет среди подчиненных. А авторитет, в свою очередь, – важнейшее средство сплочения коллектива, так как имеет эффективное влияние на каждого подчиненного в отдельности. Иными словами, забота об авторитете руководителя клуба – это одновременно и забота о слаженности и работоспособности всего коллектива. От степени авторитетности руководителя зависит его положение в коллективе, его рабочее самочувствие, работоспособность, результативность всей его организаторской и воспитательной работы.
Авторитет, как и стиль работы, не выдается с дипломом или назначением на должность. Авторитет – это не частная, не личная категория, это категория общественная. Безответственность, формализм, утрата способности критически оценивать свою деятельность, отрыв от интересов членов коллектива, потворство подхалимам и угодникам, самодовольство и бюрократизм – эти издержки стиля служебного поведения не только не способствуют укреплению авторитета, но и разрушают его до самого основания!
В качестве информации к размышлению приведем здесь некоторые положения, характеризующие отношения между современным руководителем и современным подчиненным.
1. Обратные связи. Подчиненные, как правило, стремятся побыстрее узнать оценку проделанной ими работы непосредственно от шефа. Психологи обнаружили, что такие обратные связи являются ключевым моментом в процессе труда. Подчиненные часто задают себе вопрос: «А как, собственно, я работаю?» Руководитель обязан уметь вовремя и точно дать ответ на этот вопрос.
2. Определенная доля свободы. Одним подчиненным необходима большая доля свободы, другим меньшая. Некоторые люди рвутся самостоятельно принимать решения, других такая вероятность приводит в шоковое состояние. Опираясь на глубокое изучение характера своих подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решать, что сделает работу сотрудника более эффективной: свобода действий или четкие приказания.
3. Отношение к работе. Деликатный вопрос. Работа – это часть жизни, но еще не вся жизнь. Поэтому люди часто говорят: «Для меня личная жизнь куда важнее». Необходимо изредка, как бы мимоходом корректировать отношение подчиненных к своей работе замечаниями типа «Работа – прежде всего!». Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей , не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает своим подчиненным выработать оптимальную психологическую ориентацию, установить правильную шкалу жизненных ценностей.
4. Ориентация на результаты работы. Хороший руководитель знает, как правильно отметить трудовые достижения своего подчиненного. Ценны ведь не подготовительные этапы, а конечный результат. Однако важно не создать у людей представление, что сам процесс труда не имеет никакой ценности. Хороший руководитель принимает во внимание и сам результат, и элемент творческого поиска в процессе достижения этого результата.
5. Повышение. «Мои подчиненные так озабочены своей карьерой, – жаловался один молодой руководитель, – что я не могу заставить их заниматься повседневной работой!» Это одно из самых опасных последствий метода «морковки» – стимулирование подчиненных перспективой продвижения по служебной лестнице. Много мудрости в старом лозунге: «Лучший путь делать карьеру – хорошо выполнять повседневные обязанности». Если дополнить его легкими намеками на возможность повышения тем, кто имеет на это шансы, то мы получим оптимальный вариант.
6. Личное поведение. Должен ли руководитель держаться с подчиненными сугубо официально или на приятельской ноге? В этом вопросе не больше смысла, чем в вопросе: «Должен ли шеф носить туфли маленькие или большие?» Носить надо такие туфли, которые хорошо сидят на ноге, а вести себя с подчиненными – исходя из ситуации. Единственное правило: руководитель обязан относиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Но, с другой стороны, он не обязан быть каждому другом-приятелем, поскольку его отношение к другим в определенной степени зависит от отношения к нему. У хорошего руководителя отношения с подчиненными не сугубо официальные, но и не чисто приятельские. Это зависит от конкретных личных особенностей и поведения подчиненных.