Файл: маркет.вучрежд. культуры.doc

В-четвертых, это деловые партнеры социально-культурной организации – спонсоры, инвесторы, меценаты, смежники, посредники.

Находясь с организацией в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывая учреждениями культуры коммерческие и некоммерческие (нонпрофитные) услуги, партнеры внимательно отслеживают состояние дел в организациях, направленность их деятельности, тенденции их развития в условиях рынка.

В-пятых, общественность, «тяготеющая» к той или иной организации – научная, техническая, художественная, педагогическая и т.д. На этом срезе миссия организации социально-культурной сферы напрямую корреспондируется с ее имиджем и деловой репутацией.

В-шестых, общество в целом. Речь идет о государственных институтах, взаимодействующих с организацией социально-культурной сферы в экономической, политической, правовой, экологической и иных сферах. Очень важно, в какой мере организация культуры интегрирована содержанием своей деятельности в микро- и макроокружение. Если для сельского дома культуры этот момент может и не быть существенным, то для Государственного Эрмитажа, Большого театра, публичной библиотеки им. Салтыкова-Щедрина государственная (моральная и/или материальная) поддержка значит очень многое.

В миссии организации социально-культурной сферы находят свое отражение: целевые ориентиры, т.е. то, к чему стремится организация в своей деятельности; сфера деятельности организации, отражающая «ассортимент культурных продуктов»; ценности и верования, содержащие гражданскую позицию руководства организации и ее персонала; пути, средства и методы достижения организацией поставленных целей.

Итак, для чего же все-таки формулируется миссия организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

---

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации (22).

Цели организации.

Цели организации – это конкретное состояние отдельных характеристик социально-культурной организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Обоснованное целеполагание одинаково важно и на стадии планирования деятельности организации, и на стадии разработки ее внутренней структуры, и при выборе мер мотивационно-стимулирующего характера и при осуществлении контроля за ходом выполнения принятых решений. В теории менеджмента вопросам выработки и достижения организациями целей уделяется первостепенное внимание, в особенности когда речь идет о крупных предпринимательских структурах. Различают цели общие (глобальные), разрабатываемые фирмой в целом, и цели специфические, разрабатываемые по отдельным направлениям или видам деятельности структурных подразделений на основе общих целей или ориентиров. Так, по мнению И. Н. Герчи­ковой общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

1) Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

---

2) Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.

3) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности (23).

Соответственно, специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях.

Организация появляется там и тогда, где и когда у двух и более людей совпадают цели деятельности и возникает желание действовать сообща ради достижения этих целей.

Между целями поставленными, пусть даже и принятыми объединившимися сторонами, и целями достигнутыми всегда имеется определенный разрыв. Цели ставятся или определяются уже на стадии планирования совместной работы. Вспомним А. С. Макаренко: если перед коллективом не поставлено общей цели, невозможно найти способ его организации. Цели, если они верно сформулированы и соответствуют реальным и потенциальным возможностям организации, имеют большую мобилизующую силу и играют в развитии коллектива ощутимую стабилизирующую роль. Цель является тем более активизирующим фактором, чем в большей мере она желанна для людей. Именно тогда она служит стимулирующим началом, воплощением «завтрашней радости». Однако тот же А. С. Макаренко справедливо замечал: «Было бы ошибкой строить близкую перспективу только на принципе приятного, даже если в этом приятном есть элементы полезного». И далее. «Человек, определяющий свое поведение самой близкой перспективой, есть человек самый слабый. Если он удовлетворяется перспективой своей собственной, хотя бы и далекой, он может представляться сильным, но он не вызывает у нас ощущения красоты личности и ее настоящей ценности. Чем шире коллектив, перспективы которого являются для человека перспективами личными, тем человек красивее и выше» (24).

---

Если принять во внимание, что в данной главе мы ведем речь об организациях, миссией которых является духовное возрождение России, повышение культуры общества и личности, то приведенное высказывание выдающегося педагога окажется как нельзя кстати.

Цели, стоящие перед функционирующими в сфере культуры организациями, могут быть самыми различными. Если организация занимается каким-либо бизнесом, целью ее деятельности может выступать прибыль.

Этого не только не следует скрывать от окружающих, но в современных условиях полезно всячески поощрять. Ведь, будем помнить, прибыль полученная благодаря коммерческой деятельности, не кладется в чей-либо личный карман; она не является средством обогащения отдельных работников культуры, а идет на развитие производственной деятельности. Чем выше прибыль, тем больший объем культурных услуг получат потенциальные потребители. В связи с этим организация может преследовать и сопутствующую цель – повышение качества оказываемых населению услуг, поскольку в этом случае они будут охотнее потребляться и приобретаться. Есть основания говорить и о существовании еще более частных, но также важных для организации целей: приобретение музыкальных инструментов, транспорта для разъездной работы, костюмов и т.п.

Некоммерческая организация (многие учреждения клубного типа на районном уровне их функционирования, некрупные библиотеки, музеи и т.п.) на первое место поставит иную цель – удовлетворение потребностей, причем социально ценных, желательных как для личности, так и для общества. И в такой организации может ставиться и достигаться несколько целей.

Чем крупнее организация, тем больше перед ней ставится целей.

К примеру, главной целью работы учреждений клубного типа будет формирование высокой культуры личности. Но как только мы попытаемся структурировать понятие «культура личности», так немедленно окажемся перед необходимостью определить и более частные цели, связанные с формированием культуры политической, эстетической, правовой, экологической, психологической и т.п. Возникает «дерево целей».

Более мелкими «ветками» на данном дереве окажутся цели, которые ставят перед собой отдельные структурные подразделения (отделы, секторы, службы и т.п.). Наконец, многочисленную «крону» данного дерева составят цели, преследуемые в связи с подготовкой и осуществлением отдельных культурно-досуговых акций: вечеров, концертов, творческих встреч и т.п.

Взятые в совокупности цели организации определяют ее направленность и служат для руководства своеобразным ориентиром в принимаемых решениях.

Несколько близких по характеру деятельности организаций могут иметь идентичные структурные подразделения (например, во всех театрах есть постановочный цех),отсюда – совпадение целей может наблюдаться даже у разных организаций. В этой части родственные организации могут быстрее находить пути к сотрудничеству, совместному решению схожих производственно-творческих задач. В реальной жизни «дружат» отделы комплектования различных библиотек, методические кабинеты дворцов культуры, группы кинообслуживания центров культуры и досуга и т.п.

---

Больным местом многих организаций в сфере культуры является рассогласованность личных, групповых и коллективных целей. Опыт учит, что полной гармонии между целями различных уровней добиться практически невозможно.

Для полнокровной и эффективной деятельности организации необходимо добиваться, чтобы цели отдельных структурных подразделений составляли конкретный вклад в общие цели организации, как целого, а не вступали с ними в противоречие. Так же естественно и органично должны корреспондироваться между собой цели организации, отдельных структурных подразделений и составляющих организацию людей.

Неверно думать, что во всех без исключения случаях общая, коллективная цель должна подавлять или поглощать групповые и, тем более, индивидуальные цели составляющих организацию членов. Не следует забывать, что в основе деятельности человека вообще, а в сфере культуры и искусства в особенности, лежат индивидуальные интересы, не сразу различимые мотивы деятельности. Не учитывать их, а тем паче игнорировать – значит сознательно вредить делу, успеху организации. «Где нет общности интересов, там не может быть единства целей, не говоря уже о единстве действий.» (Ф. Энгельс)

Задачи организаций в сфере культуры.

Анализ внутренней среды организации будет неполным без рассмотрения ее задач. Если функции присущи организации в силу ее миссии, характера и природы деятельности, то задачи отражают ту работу, которую необходимо сделать в определенных временных и/или служебных рамках.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки.

Есть и еще одно существенное различие между двумя этими понятиями: функции предписываются какой-либо определенной должности, задачи же ставятся перед конкретными исполнителями, реализующими в своей деятельности те или иные функции. Можно говорить также о функциональных задачах, как конкретных видах работ, предписанных конкретными функциональными обязанностями».

Задачи организаций в сфере культуры могут быть условно разделены на три категории: работа с людьми, работа с предметами и работа с информацией.

Первая группа задач возлагается на руководителей разного уровня. Именно они работают с персоналом организации: занимаются подбором и расстановкой кадров, их обучением и переподготовкой, осуществляют контроль за их деятельностью, стимулируют их труд, координируют их трудовые усилия. На долю руководителей приходится и работа с партнерами и смежниками, общение с посредниками и конкурентами, «выходы» на вышестоящее руководство, осуществление связей с общественностью, с потребителями.

Вторую группу задач выполняют, главным образом, рядовые члены коллектива. Шофер водит служебную машину, киномеханик демонстрирует фильмы, радист обслуживает радиоаппаратуру, столяр ремонтирует мебель, секретарь-референт, не только ведет делопроизводство, но выполняет поручения руководителя, эксплуатируя при этом средства связи, оргтехнику.

---