Файл: маркет.вучрежд. культуры.doc

установить ответственность и точную отчетность по результатам (делегировать);

убеждать и вдохновлять людей на принятие желательных действий (мотивировать);

прилагать усилия в наиболее эффективных комбинациях (координировать);

стимулировать творчество и инновации для достижения целей (управлять изменениями).

Контролировать – обеспечить продвижение к цели согласно плана:

определить, какие данные абсолютно необходимы, как и когда (установить систему сообщений);

выявить условия для надлежащего исполнения ключевых обязанностей (образовать стандарты исполнения);

определить степень отклонения от целей и стандартов (измерить результаты);

откорректировать планы, дать консультации по соблюдению стандартов, запланировать заново и повторить цикл (предпринять корректирующие действия);

вознаградить или наказать (оценить).

Многие из приведенных положений носят четко выраженный маркетинговый характер и, подчеркнем, носят универсальный характер, что позволяет отнести их на счет руководителей различных учреждений соцально-культурной сферы.

Установлено, что руководитель, занимаясь управленческой деятельностью, выполняет свыше 500 различных операций в течение только одного рабочего дня. Прямо или косвенно руководитель причастен к научному прогнозированию, он первый, кому небезразлична судьба организации, перспективы и стратегия ее деятельности. Даже при наличии планирующего структурного подразделения в организации, руководитель вынужден участвовать в планировании организации, определении объемов деятельности и сроков выполнения работ. Подчас за руководителем последнее слово в вопросах согласования деятельности отдельных структурных подразделений организации, координации совместной работы с партнерами и смежниками. Руководитель поддерживает функциональные связи с внешней средой, через него вышестоящее руководство осуществляет контролирующую деятельность по отношению к подведомственным организациям. В то же время руководитель осуществляет контроль за работой структурных подразделений организации и отдельными работниками.

Косвенно причастен руководитель и к учету того, что сделано коллективом за тот или иной отрезок времени. На протяжении всего управленского цикла руководителю приходится заниматься анализом деятельности организации, ее подразделений, специалистов и технических работников. Наконец, главная его миссия – руководство персоналом и его деятельностью.

В общем случае в сфере управления культурой можно выделить руководителей трех категорий:

1. Руководители технического уровня, которые занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для эффективной работы по производству и реализации культурных услуг (постановка спектаклей, организация выездных концертов, демонстрация кинофильмов, прокат культспортинвентаря и т.п.). В эту группу правомерно отнести заведующих клубами и библиотеками, киноустановками, киновидеозалами, салонами игровых автоматов и т.п. Поскольку в их подчинении оказывается подчас всего несколько работников, им приходится вынужденно непосредственно включаться в работу с потребителями культурных услуг. В более крупных организациях к числу руководителей технического уровня можно отнести руководителей отдельных подразделений и служб – отделов, секторов и т.п.

2. Руководители управленческого уровня, которые заняты управлением и координацией внутри организации, они согласуют усилия различных подразделений организации. Это практически директора всех театров, филармоний, цирков, крупных домов и дворцов культуры, библиотек, музеев, культурно-спортивных комплексов и централизованных (клубных и библиотечных) систем.

3. Руководители институционального уровня, которые разрабатывают долгосрочные планы и программы, определяют положение организаций в окружающей среде, координируют их деятельность. В сфере культуры это руководители крупных культурно-спортивных комплексов, социально-культурных объединений, объединений театров, музеев и т.п.

---

Где-то между 1 и 2 уровнями находятся современные предприниматели: президенты хозрасчетных фирм, председатели кооперативов, руководители видеоцентров, пунктов проката, оформительских мастерских, эстрадных групп, казино и варьете.

Отечественная практика управления переживает сложный период модернизации. Наследуя советский опыт и заимствуя опыт зарубежный, современные российские руководители мучительно пытаются овладеть инновационными методами управления, сформировать стиль руководства, корреспондирующийся с российским менталитетом, национальными традициями и учитывающий реальные условия современного этапа социально-экономического развития.

Приведенные в таблице 6 характеристики трех моделей управления не следует считать истиной в последней инстанции. Это, скорее, информация к размышлению для российских руководителей, пытающихся заниматься внутрифирменным маркетингом.

---

Таблица 6.

Сравнительные характеристики моделей управления и руководства.

Японская модель	Американская модель	Российская (советская) модель
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений	Управленческие решения принимались путем формального обсуждения, но фактически индивидуально
Ответственность коллективная	Ответственность индивидуальная	Неопределенность ответственности, поиск «крайнего»
Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления	Формальная структура управления без установления четкой иерархии
Коллективный контроль	Четко формализованная структура контроля	Формальный, хотя и многозвенный контроль, чаще – бесконтрольность
Замедленные оценка сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка труда, быстрое продвижение по службе	Отсутствие объективной оценки, номенклатурное продвижение по службе
Основное качество руководителя: умение осуществлять координацию действий и контроль	Главные качества руководителя – профессионализм и инициатива	Главное своевременно отчитаться о работе, политическая зрелость
Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными	Избирательность. Формальная забота при фактическом равнодушии
Оплата труда по показателям работы группы	Оплата труда по индивидуальным достижениям	Оплата труда по итогам выполнения соцобязательств
Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Найм на работу на короткое время	При наличии партбилета и личной преданности – до назначения на новую номенклатурную должность

Российский менеджмент только недавно вступил в пору своего формирования. Здесь делаются первые шаги, создаются пробные системы, накапливается первый опыт. Два момента на этом этапе представляются, особенно важными: решительный отказ от отвергнутого самой жизнью отечественного опыта административно-бюрократического руководства предприятиями, учреждениями и организациями и настойчивое изучение зарубежного опыта управления и менеджмента, творческое его развитие, адаптация к местным условиям деятельности и управления с учетом всего лучшего, что накоплено на передовых российских предприятиях руководителями-новаторами.

Если творческое заимствование зарубежного опыта управления не вызывает каких-либо возражений и непреодолимых преград, то отказ от наносного и отжившего в собственном отечественном опыте происходит болезненно, поскольку в данном случае мы имеем дело с перестройкой сознания, изменением не только мотивов деятельности руководителей, но их нравственных принципов, их деловой и профессиональной этики. Ни для кого не секрет, что основательные профессиональные знания, умения и навыки до настоящего времени уживаются у иных руководителей с весьма сомнительными нравственно-этическими качествами.

---

Приписки, очковтирательство, взяточничество, протекционизм, хищение или присвоение государственной собственности, накопление «не отмытых» денег, приобретение за счет предприятия машин в личное пользование, дачных участков и т.п. – эти и другие «ценности» – тоже из арсенала качеств наших руководителей. Увы – есть такие руководители и в сфере культуры. Вхождение в двадцать первое столетие с таким багажом, да еще реализация отрицательных свойств и качеств в сфере культурной жизни, означает не просто топтание на месте, но постепенное откатывание назад, утрату руководителями качеств, совершенно необходимых им для организации нормальной жизнедеятельности коллективов.

В последнее время много внимания уделяется проблемам служебной и административной этики, этики предпринимателя, этики хозяйственного руководителя, этике менеджера. В частности, акцентируется внимание на обосновании принципов и норм нравственного поведения всех лиц, участвующих в организации и управлении производством; на необходимости отношения к служебным обязанностям и правам как к профессиональному долгу; на недопустимости наличия у предпринимателей и менеджеров качеств, имеющих повышенную социальную опасность: нескромность, несправедливость, необъективность в подборе кадров, злоупотребление властью, сексуальные домогательства по отношению к подчиненным и т.п. По сути дела формируется новая управленческая этика как система теоретико-прикладных этических знаний и практических рекомендаций, сориентированных на качественное наполнение административно-хозяйственных функций. Основополагающие ее принципы: гуманизм, демократизм, социальная справедливость, бережное отношение к природе и к людям.

Поведение руководителя – это реально воспринимаемый нравственный ориентир для подчиненных. Своим поведением он не только просвещает, но приучает их вести себя достойным образом. Люди оценивают руководителя не по тому, как он этически образован и как правильно рассуждает, а по тому, каковы его нравственные умения и привычки.

Известный в стране исследователь стилей руководства В. М. Шепель предлагает рассматривать нравственный облик руководителя организации в 3-х измерениях: как систему общих качеств, как систему конкретных качеств и как систему специфических качеств личности руководителя (31).

Так, к числу общих нравственных качеств В. М. Шепель относит патриотизм (верность своему Отечеству, соблюдение и развитие лучших традиций своего народа, бережное природопользование), гуманизм (признание суверенитета личности и неприкосновенности ее достоинства, вера в неиссякаемость человеческого доброжелательства), справедливость (объективная оценка личностно-деловых качеств людей и их деятельности, признание их индивидуальности, открытость к общению, самокритичность). Три этих качества рассматриваются как моральные опоры менеджера.

---

К числу конкретных нравственных качеств отнесены: гражданская совесть (обостренное чувство ответственности перед обществом и людьми), нравственная воля (умение добиваться цели, завоевывать уважение людей, нравственный самоконтроль), профессиональная честность (деловая требовательность, самоотдача в работе, умение говорить правду в глаза), коллективизм (организованность, общительность, умение сотрудничать с людьми), мужество (смелость, умение переносить личные неприятности и служебные неудачи) и принципиальность (уважение мнения других, умение отстаивать свою позицию, «не бросать тех, кто остался в беде»).

Группу специфических качеств составили: трудолюбие (увлеченность в работе, личный пример), скромность (разумное использование власти, исполнительность, критическое отношение к своим заслугам), ответственность (единство слова и дела, «вкус» к деловому риску), щедрость (бескорыстность, готовность придти на помощь другим), оптимизм (вера в себя и в людей, в свой моральный выбор) и великодушие (терпимость к недостаткам людей, умение прощать обиды, не быть злопамятным).

Совершенно очевидно, что всеми названными качествами во всей охарактеризованной полноте обладают далеко не все наши руководители, однако стремиться к нравственному самосовершенствованию должен каждый руководитель, в особенности если он возглавляет организацию в сфере культуры и искусства, где само пребывание в организации является олицетворением причастности к высокой социальной миссии. Об этом надо помнить, этим надо дорожить.

Вообще говоря, перечисление всевозможных желательных качеств руководителя-менеджера, а в литературе существует немало и других их перечней, не дает полного представления об особенностях и условиях его деятельности. Действительно, нет или очень мало руководителей-носителей всех перечисляемых добродетелей. Но в то же время никто не возьмется утверждать, что у нас никогда не было и нет руководителей, не способных успешно вести дело, добиваться высокой результативности деятельности организации.

Как утверждает С. Д. Мартынов, каждый из руководителей исполняет как бы двойную роль. Первая – чисто функциональная, она вытекает из той должности, которую занимает работник в аппарате управления. Другая, которая называется «роль в группе», гораздо менее очевидна, однако именно она существенно важна для успеха деятельности.

Американский исследователь М. Белбин выделил несколько ролей, которые могут иметь члены коллектива. Это «председатель», «оформитель решений», «новичок со свежим взглядом», «советник», «практик-организатор», «разведчик ресурсов», «душа группы», «доводчик». Каждая роль специфична и обусловлена потребностями управления (32).

Так, «председатель» отличается тем, что его интересы – это цели и задачи организации. Он должен обладать здравым умом, но блестящего интеллекта от него не требуется. Он гораздо более примечателен тем, что является «человеком с характером», его подход к делу и людям всегда упорядочен и основан на самодисциплине. Он занимает главенствующее положение в коллективе, но добивается этого ненавязчиво. Если «председатель» является социальным лидером в группе, то «оформитель решений» – лидером в выполнении конкретно поставленной задачи. Его основная цель – придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он полон нервной энергии, склонен опережать других. Его напористость всегда направлена на достижение целей коллектива.

---