Файл: маркет.вучрежд. культуры.doc

В хорошо сбалансированной группе высокий коэффициент интеллектуальности требуется только от «новичка со свежим взглядом» и «советника». «Новичок» поставляет группе новые оригинальные идеи, мысли, предложения, привносит радикальный подход в работу. Его больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали, которые он упускает из виду. В отличие от «новичка» – «советник» должен быть флегматичным и холодным, его дело – взвешенный, бесстрастный анализ. Он медлителен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили. Это самый объективный ум во всем коллективе. Главное его достоинство – умение поглощать, интерпретировать и критически оценивать большое количество идей.

«Практик-организатор» характеризуется страстью организовывать выполнение заданий и принятых решений. Его интересует то, чего можно практически достигнуть, он придает планам группы реальную, выполнимую форму.

«Разведчик ресурсов» – наиболее симпатичный из всех членов группы, сразу располагает к себе, общителен и раскован. На ситуации почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом. Этот член группы выходит за ее пределы и приносит с собой свежую идею и новую информацию, может иметь множество контактов, редко находится на месте. Он предохраняет группу от загнивания и потери связи с внешним миром.

«Душа группы» – самый чуткий из всех членов коллектива, он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег, об их личных делах. Он активнее других осуществляет внутриколлективные коммуникации, он симпатичен, ненавязчив в общении, скромен, популярен – словом, это цемент, связывающий группу.

«Доводчик» никогда не обретет душевного покоя, пока не убедится, что все сделано как надо, ничего не забыто. Он с нетерпением относится к небрежным и разболтанным членам коллектива. Его педантичность, стремление все доводить до конца – для группы исключительно полезное качество.

Надо признаться, что уже на стадии ознакомления с приведенными характеристиками исподволь складывается желание иметь всех перечисленных персонажей в каждой организации. Такого типа люди нужны и в клубах, и в парках, и в любом профессиональном творческом коллективе. Естественно, что ни один из руководителей не может сочетать в себе одновременно все перечисленные роли. Но в этом нет и необходимости. Важно тщательно подобрать в группу, в коллектив людей-носителей приведенных выше характеристик и свойств, что и позволит добиться гармонии во взаимоотношениях и результативности в совместной деятельности.

---

Характеристика стилей руководства. Таблица 7.

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили руководства
	авторитарный	демократический	либеральный	смешанный
Методы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения советуется с подчиненным	Ждет указаний от руководства или решения совещания	Единолично или коллегиально в зависимости от ситуации
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает	Исходя из ситуации приказывает, предлагает, согласовывает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность	Чаще всего распределяет ответственность между собой и подчиненными.
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных	Подавляет, когда уверен в правоте, поощряет, если нужно коллегиальное решение
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается	Нерегулярно занимается подбором кадров и без четкой системы
Отношение к недостаткам знаний	«Все знает и умеет», редко повышает квалификацию	Постоянно попытает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет это среди подчиненных	Старается быть в курсе современных проблем, периодически повышает квалификацию
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен	Дружески настроен, любит общение	Вступает в контакт с подчиненными только по их инициативе	Чаще всего зависит от темперамента, преимущественно коммуникабельный
Характер отношений с подчиненными	Жесткий, диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист	Преимущественно доброжелательный
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной, жесткой дисциплины и строгого распорядка	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Не требует соблюдения формальной дисциплины, терпим к нарушениям	Поддерживает формальную дисциплину, хотя, иногда «покрывает нарушения»
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования; поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды вознаграждения и наказания	Чаще всего пользуется вознаграждением	В зависимости от ситуации и уровня подчиненных применяет разные способы

---

---

У каждого руководителя есть свой запас знаний, свое отношение к профессии менеджера, свои принципы, своя ориентация, свои установки. Всякий руководитель творческой организации в сфере культуры – это неповторимая социально-психологическая система свойств и качеств, своеобразно складывающихся в стиль руководства. В сфере культурной деятельности приемлемым будет стиль со множеством различных свойств и оттенков, лишь бы он не был бюрократическим.

Соотношение стилевых характеристик представлено нами в таблице 7.

Долгое время о бюрократизме судили по внешним его симптомам: бездушие, формализм, волокита, многописание и т.п. Между тем эта «болезнь» много опаснее. Специалисты-психологи утверждают, что бюрократическому сознанию присущи следующие основные установки:

• безразличие к социальному назначению и последствиям своей служебной деятельности, что проявляется в преувеличенном внимании к форме за счет существа дела;

• подмена общих государственных интересов частными – ведомственными, корпоративными, аппаратными, личными;

• консерватизм, т.е. ориентация на неизменность, устойчивость положения, на исключение всякой неопределенности и риска, что объективно способствует застою.

При всей многовариантности деформации сознания у бюрократа чаще всего встречаются такие стереотипы, как: сознание чиновника-функционера, который в своих действиях руководствуется лишь формальными указаниями и соображениями карьеры; бюрократическая корпоративная этика, которая включает ряд компонентов: псевдоколлективизм, предполагающий растворение ответственности и своего рода «круговую поруку» аппарата; псевдоактивность – имитация бурной деятельности в сочетании доведенной до совершенства «психотехникой», виртуозный уход от неприятных дел и забот; отторжение либо блокирование возмутителей спокойствия, не знающих или не желающих принимать правила бюрократической игры; стремление к келейному решению вопросов в рамках закрытых кабинетных процедур, к монополизации владения информацией, посредством ее засекречивания; доминирование таких охранительно-консервативных тенденций, как перестраховка (обычно под маской бдительности, основательности), порождающая запретительный шлагбаумный уклон в работе; отрыв от реальной жизни, боязнь и нежелание перемен, особенно связанных с сокращением зоны влияния бюрократа; перенесение атрибутов служебной роли на собственную персону; сановная либо панибратская манера обращения к подчиненным, пренебрежительное отношение к рядовым работникам и их интересам (33).

Всякая организация в сфере культуры, будь то филармония или цирк, школа искусств или институт культуры, кинотеатр или библиотека, обречена на жалкое прозябание, если во главе ее окажется руководитель-бюрократ. Никаких подвижек в своей работе она не добьется.

---

В этой ситуации разговор об интернальном маркетинге попросту неуместен, поскольку инновационное мышление (а значит и творческий подход к руководству внутриколлективной организаторской и воспитательной работой) в данном случае отсутствует.

Пагубность тлетворного влияния на творческий дух организаций многократно возрастает в том случае, когда этой опасной болезни подвержен руководитель какого-либо органа управления, которому подчинен ряд организаций – учреждения искусств, учебные заведения культуры, вновь организованные предприятия, пытающиеся внедрять маркетинговые технологии.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер», переведенной на многие языки мира, рассматривают те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем (34). По их мнению, в ближайшие десятилетия на управленческую деятельность будут влиять следующие факторы и обстоятельства.

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствующие в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджера требуется определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится все больше, и они все сложные, в то время как средства их решения – зачастую более ограничены. По этому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной частью управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

---