Файл: маркет.вучрежд. культуры.doc

Глава XI.
Социально-культурный менеджмент: сущность, содержание, проблемы.

До сих пор мы вели речь об интернальном маркетинге, имея в виду некоего абстрактного руководителя учреждения социально-культурной сферы. Но ведь все последние десять лет вузы культуры и искусств готовят специалистов с квалификацией «менеджер социально-культурной деятельности» или «менеджер организации», т.е. управленца, способного работать в сфере предпринимательства, коммерции, бизнеса. Пришло время взглянуть на менеджера социально-культурной сферы с позиций требований, предъявляемых к «руководителю-рыночнику».

В обобщенном виде роли, в которых приходится каждодневно пребывать руководителю, хорошо представлены в таблице 8. Ознакомившись с нею, нетрудно сделать вывод: многое из того, что несут в себе предложенные обобщения и трактовки, применимо в сфере культуры (36).

В приведенной таблице четко просматриваются внутренние роли менеджера, ориентированные на персонал организации. Но это, так сказать, «взгляд из-за кордона». Что ж, обратимся к отечественному источнику. К примеру, А. П. Казаков рассматривает работу менеджера как совокупность ряда операций. При этом автор утверждает, что область деятельности и профиль организации принципиального значения не имеют (37).

Менеджер устанавливает цели. Он определяет, каковы они должны быть. Он определяет конкретные задачи в каждой группе целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Таблица 8.

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решении в организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий Переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

---

---

Менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, необходимые для выполнения целей. Он разделяет их на управленческие проблемы, а проблемы – на управленческие трудовые задачи. Он группирует эти проблемы и задачи в организационную структуру и выбирает людей для их выполнения.

Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные работы. Он делает это с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое «качество трудовой жизни», вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И делает он это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый главный компонент в работе менеджера – измерение. Он устанавливает единицы измерения, добиваясь, чтобы у каждого человека были показатели, сориентированные на работу всей организации и, в то же время, на работу данного индивида. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты.

Он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутое качество трудовой жизни в одной из возможных интерпретаций представляет как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации.

Словом, в менеджменте взаимодействуют два компонента, тесно связанных между собой: способность менеджера сделать деятельность фирмы эффективной (прибыльной), и трудовая активность и творчество персонала, направленное на достижение этой цели.

На этом примере мы имеем возможность еще раз убедиться: главное в работе менеджера – люди.

Мененеджмент – это синтез 1) технологии, 2) денежного расчета и 3) психологии трудовых отношений, а потому в деятельности хорошего управленца всегда присутствуют два начала – организационно-техническое и социально-поведенческое, и опыт говорит, что второе чрезвычайно перспективно. Выдающийся менеджер современной Америки Ли Якокка говорит вполне определенно: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать».

Питер Дракер, который вместе с двумя другими американскими экономистами является теоретиком и крестным отцом «японского экономического чуда», так оценивал причины успеха японских предпринимателей: «Я научил их тому, что люди – это ресурсы, а не издержки производства, и что, следовательно, управляя ими, надо нести ответственность за них в той же мере, что и за цели компании, за производство. Я научил их тому, что связь имеет смысл лишь в том случае, если направляется снизу вверх. Я научил их тому, что структура должна отвечать стратегическим целям. Я научил их тому, что верхние эшелоны управления – это функция и ответственность, а не чины и привилегии. И я также научил их тому, что цель бизнеса – создание покупателя и что бизнес существует только с точки зрения рынка». Впечатляют ему же принадлежащие слова: «… Современное предприятие или учреждение – это прежде всего человеческая, социальная организация. И менеджмент, как наука и как практика, имеет дело с человеческими и социальными ценностями». Для каждого советского управленца, равно как и для каждого делового человека, эти слова должны стать девизом деятельности.

---

Заслуга П. Дракера и его соратников в том, что они почувствовали и сделали очевидной ту тенденцию, которая характерна для капиталистического строя второй половины XX века – ориентированность на человека. Академик медицины Н. Амосов с полным основанием констатировал: «Капитализм – вопреки нашим ожиданиям – потому не загнивает и вообще оказался жизнеспособным, что стоит в этом отношении на твердой биологической основе человека».

Менеджмент, ориентированный на человека, доказал справедливость тезиса одного из создателей советской школы НОТ П. М. Керженцева: в сущности плохих работников не существует, а имеется лишь неумение их использовать (38).

Но чтобы управлять людьми, надо их знать, а для этого их надо изучать. На рис. 13 дано схематическое «строение» личностного потенциала культработника, дающее определенное представление о структуре его личности.

Рис. 13. Личностный потенциал работника учреждения культуры.

Возьмем, к примеру, способности человека. Нетрудно заметить: у одних людей обнаруживаются способности к личному творчеству и индивидуальному исполнительству, у других – к организации групп, кружков, студий, трупп; одни способны аккуратно и четко вести документацию учреждения, другие не возражали бы возглавить машинописное бюро, канцелярию, отдел делопроизводства; из одних выпускников театральных вузов получаются приличные актеры и не более, из других – столь же толковые режиссеры, продюсеры, менеджеры. Иными словами, одни созданы для того, чтобы просто работать, другие – чтобы руководить работающими. У таких людей налицо организаторские способности.

Способность к организаторской деятельности включает как определенные интеллектуальные, так и необходимые характерологические свойства. Талантливый организатор наблюдателен, он быстро и точно ориентируется в обстановке деятельности и в первую очередь в людях. Он каждого ставит на такое место, на котором тот даст максимум производительности и продуктивности. Организатор обладает решительностью и твердостью, он настойчиво добивается поставленной цели. Ведущим свойством способности к организаторской деятельности является способность видеть перспективы в развитии производства, коллектива, для чего надо обладать глубоким и гибким мышлением и творческим воображением (39).

Опытный руководитель учреждения культуры высоко ценит организаторские способности и стремится как можно объективнее оценить достоинства претендента на ту или иную должность, максимально использовать их на благо общего дела.

В практике зарубежного менеджмента встречаются различные подходы к изучению и изменению способностей отдельных работников. Скажем, в США, если претендент в целом соответствует интересующей его должности, но «страдает» неразвитостью той или иной способности, последнюю целенаправленно развивают и формируют путем доучивания. Несколько по-иному поступают в Японии. Здесь при подборе претендента на должность более всего ценят его лояльность, преданность интересам компании, очень много внимания уделяют адаптации принятого работника к его должности, функциональным обязанностям, группе, в состав которой он определен.

---

В России на протяжении нескольких десятилетий работники подбирались часто не по деловым качествам, а по глубине идейных убеждений, степени преданности политике партии, профессиональные и деловые качества как бы отодвигались на второй план. Случалось и того хуже: работника подбирали по принципу родства и личной преданности.

При отборе претендентов принимаются во внимание и такие свойства личности как предрасположенность и одаренность, характеризующие потенциал человека по отношению к работе в сфере культуры, искусства и досуга. Наличие таких свойств облегчает обучение работника, делает более коротким срок адаптации к должности, проявляется как своеобразный талант в выполнении той или иной работы в организации.

Предрасположенность вообще – весьма ценное и полезное качество работника. Ценность этого качества удваивается, когда речь идет о культуре и искусстве, где таланту придается особо важное значение. Втройне важно это качества при отборе и обучении претендентов на управленческие, менеджерские должности, где также хорошо иметь организаторский талант.

Менеджеры всех уровней хорошо знают, какую роль играют в удовлетворении спроса на товары и услуги человеческие потребности. Речь идет о фундаментальных свойствах личности, имеющих тенденцию определять направленность личности, ее отношение к действительности и собственным обязанностям, а в конечном счете – образ жизни человека и его служебное поведение. Без потребности нет производства (К. Маркс). Организация и, прежде всего ее руководство, должны создавать условия, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к самореализации личности и реализации групповых целей и целей всей организации. На рис. 14 дана интерпретация потребностей личности, базирующаяся на широко известной «пирамиде потребностей» А. Маслоу:

Пятый уровень потребностей	Потребность в профессиональном и социальном самоутверждении
Четвертый уровень потребностей		Потребность в общественном внимании, признании и уважении
Третий уровень потребностей			Потребность в близости, дружбе, любви
Второй уровень потребностей			Потребность в безопасности, самосохранении и защите
Первый уровень потребностей			Физиологические потребности: пища, вода, сон, секс

Рис. 14. Содержание «пирамиды потребностей»

Принимая на работу молодого специалиста, руководство (администрация) учреждения культуры должно учитывать приоритетность определенных потребностей в ожиданиях и устремлениях нового члена коллектива и всемерно стремиться к удовлетворению, прежде всего, наиболее важных из них, значимых для человека, подавшего заявление о приеме на работу или прошедшего процедуру конкурсного отбора.

В своей работе «Профессионалы в управлении» С. Д. Мартынов приводит в пример американский опыт, в котором зафиксированы наиболее характерные модели «научного менеджеризма» (40).

---