Файл: маркет.вучрежд. культуры.doc

В числе первых отмечается модель «человека экономического», которая предполагала, что высокий заработок и способность удовлетворить материальные потребности – достаточно мощный стимул для любого работника. Но оказалось, что для руководителей решающее значение играют другие мотивы. Данная модель очень скоро была расширена до «человека потребляющего» путем включения в рассмотрение таких потребностей, как власть, статус, самовыражение и т.п. Позднее появилась еще одна концепция – «человека иерархического», суть которой заключалась в том, что человек в самоопределении в социуме по ряду мотивов стремится занять как можно более высокое положение. Дело в том, что недостаток ресурсов, прав и возможностей не позволяет работнику реализовать свои замыслы.

В 70-е годы на смену «человеку иерархическому» приходит концепция «человека профессионального», на которой основана теория «организационного развития». У такого работника предполагались более высокий уровень запросов, осведомленности и компетентности, сознательности и восприимчивости, Такой человек хочет работать на благо организации, хочет, чтобы к нему прислушивались в принятии решений, он сознательно стремится к повышению своего профессионального и культурного уровня.

Наконец, в настоящее время разрабатывается модель «человека социального», в основе которой лежит современный профессионализм, владение современными технологиями деятельности и управления.

Определенную роль играют и восприятия личности. В одном случае это боязнь ошибиться в принятии и осуществлении решения, в другом – чрезмерная уверенность в правоте задуманного дела, в третьем – равнодушное наблюдение за развалом группы, в четвертом – ошибочное понимание роли и смысла своего труда. Проявляется что свойство личности и в оценке конкурентов, партнеров, спонсоров, инвесторов и т.п.

Ни о чем другом так не любят писать теоретики менеджмента, как об отношениях внутри организации. В основе отношений лежит наше субъективное восприятие окружающей обстановки и оценка последней, реагирование на происходящее. Едва ли не в любом коллективе, функционирующем в рамках определенного учреждения культуры и искусства, мы столкнемся со всем богатейшим спектром взаимоотношений людей. Симпатии и антипатии. Отношение друг к другу работников разной национальности. Отношение между работниками разного пола. Отношения старших работников к младшим и наоборот. Отношение технических работников к творческим, а тех и других – к своему руководству. Отношение работников с высоким уровнем дохода к тем, кто пока что находится за чертой бедности. Отношение преуспевающих к неудачникам. И даже этими «парами» не исчерпывается спектр взаимоотношений между составляющими организацию людьми. Разобраться во всех таких отношениях трудно, но необходимо. Без этого нет и не может быть никакого интернального маркетинга.

---

Позитивные принципы, показывающие, как надо делать дело, что способствует успешному выполнению заданий, созданию атмосферы деловитости и эффективного сотрудничества, достаточно широко известны, часто публикуются. Гораздо меньше внимания уделяется негативным приемам, способам их выявления и борьбы с ними и их носителями – волокитчиками, демагогами, лодырями, просто недисциплинированными людьми.

Вот это приемы (41).

Любители затянуть дело, уклониться от заданий, переложить ответственность на других чаще всего используют такие способы:

• Стремятся брать задания без указания сроков, чтобы потом не быть обвиненными в срыве сроков и невыполнении задания.

• Добиваются отмены или отсрочки задания.

• Не закончив одного дела, напрашиваются еще на какое-нибудь, чтобы иметь оправдание невыполнения первого.

• При проверке хода работы руководителем не указывают конкретно нерешенные вопросы, а ограничиваются общими ответами: «Документация еще не совсем готова», «Я хочу показать вам законченную, а не сырую работу».

• Пытаются в самый разгар работы уехать в командировку, уйти в отпуск или даже заболеть. Охотно берут много поручений, чтобы иметь возможность сослаться на перегруженность.

• Затягивая исполнение дела, стремятся перевести его в категорию спешных, так как руководители более склонны реагировать на спешные дела, чем на важные. Это дает возможность работать с прохладцей, а в критический момент пользоваться помощью начальника и коллег.

• Стремятся доказать, что данный вопрос не входит в их обязанности, и нужно либо поручить его другому работнику, либо передать в другое подразделение, либо сделать самому руководителю.

• Вступают в спор с руководителем по поводу исполнения дела. Это дает возможность вынудить руководителя передать задание другому лицу или выяснить идеи руководителя, связанные с заданием, чтобы использовать их при исполнении дела и выдавать за свои.

• Стараются нарочито рассуждать наивно – при этом у собеседника появляется желание учить и, следовательно, решать за исполнителя часть дела.

• Занимаются в неположенное время общественной работой или проявляют себя в рабочее время на других поприщах, не являющихся обязанностью или заданием.

Для того, чтобы уйти от ответственности, переложить ее на других или разделить с кем-либо, нерадивые работники обычно поступают следующим образом:

• Стараются держаться подальше от руководителя, уклоняться от руководства, не подвергаться руководству с тем, чтобы всегда иметь возможность сказать, что ими не руководили.

• Заявляют, что им не помогают. Это позволяет замять вопрос об ответственности и взвалить часть своих функций на руководителя.

• Утверждают, что у них мало прав, забывая, что права предоставляются для наилучшего исполнения обязанностей, а не для облегчения командования и оправдания своей нерадивости.

• Подают докладную записку, чтобы снять с себя всю или хотя бы часть ответственности.

• Стремятся выполнить работы в строгом соответствии с имеющимися инструкциями, правилами, положениями без учета их «возраста», конкретных обстоятельств и интересов дела. Это, по существу, разновидность саботажа.

---

Для оказания психологического давления на руководителя непорядочные, недобросовестные работники склонны:

• Утаивать информацию, полезную для дела, чтобы, когда руководитель допустит промах, вполне аргументировано выступить и раскритиковать его действия.

• Заметив ошибку или неточность в задании, промолчать, а затем использовать ее в подходящий момент.

• Делать вид, что дело делается лично для руководителя, а вообще-то оно ни к чему.

• Вступать в как можно более тесные дружеские, неформальные отношения с руководителем, исходя из тезиса: «Хочешь управлять начальником – подружись с ним». Стремиться хорошо узнать слабости руководителя, быть в курсе его отношений с вышестоящим начальником, знать, чем тот недоволен («в слабостях начальника – сила подчиненного»).

• Обвинять руководителя в том, что его нельзя понять, что он дает глупые задания, сам ничего не может и не делает, а только требует.

• Давать себе оценку за руководителя – рассуждения типа: «Я думал, что вы будете со мной согласны». Или переоценивать руководителя – рассуждения типа: «Я думал, что вы догадаетесь».

• Стараться всегда быть обиженным, чтобы иметь возможность оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать».

• Заявлять, что задача им не по плечу. Рассуждения типа: «Я не профессор», «Я институтов не кончал», «Я слабая женщина».

• Немедленно признавать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.

• Обвинять руководителя в предвзятости. Рассуждения типа: «Я знаю, что вы хотите меня уволить и ищете, к чему придраться». Это, по существу, разновидность шантажа.

• Обещать пожаловаться директору и выше.

В отдельных «патологических» случаях для недобросовестных людей характерно даже такое поведение:

• Напроситься на грубость или спровоцировать незаконные действия, что дает возможность некоторое время работать бесконтрольно.

• Слыть дураком и вызывать сочувствие.

• Пустить слезу и умолять о прощении.

Таким образом, знание негативных приемов уже само по себе залог их выявления и предупреждения.

Известно, что нерадивые, недобросовестные работники весьма чувствительны к чужим достижениям и личным успехам, в том числе и к успехам руководителя. Поэтому руководитель должен с особой тщательностью следить, чтобы его поручения не расценивались как необходимые лично ему и не выглядели таковыми. Давая задание такому подчиненному, руководитель должен тщательно разъяснять цель его выполнения, добиться понимания этой цели, оттенить возможные выгоды для самого подчиненного.

В то же время практика показывает, что нерадивый работник далеко не всегда неквалифицирован или недостаточно компетентен. В силу различных причин негативные приемы используются и вполне квалифицированными, грамотными в своем деле людьми. Для того чтобы не давать им повода для негативного поведения, руководитель должен вскрывать перед подчиненными слабые стороны своих предложений, сомнительные, спорные моменты в проектах, недостаточно обоснованные места в заданиях.

---

Как уже отмечалось выше, в современной социально-культурной ситуации мы имеем дело с рынком покупателя. Число рабочих мест в учреждениях культуры имеет тенденцию к сокращению. Руководителям парков культуры, музеев, кинотеатров и т.д. все чаще приходится решать вопросы сокращения штатов. Практика показывает, что процесс подготовки работника к сокращению, как и перестройка внутренней структуры организации, проходят напряженно, иногда болезненно. Быть может, имеет смысл вдуматься в приводимые ниже положения?

Отрицательные последствия сокращений численности работающих для любых предприятий общеизвестны: стрессовое состояние как у уволенных, так и у оставшихся работников, а также у их руководителей; перегрузка сотрудников, вынужденных выполнять тот же объем работ меньшим числом; во многих случаях увеличение продолжительности рабочего дня при неизменной заработной плате; снижение качества выполнения работ, как в связи с ростом нагрузок, так и вследствие сокращения некоторых высококлассных специалистов, выполнявших малозаметную, но необходимую работу; вынужденный отказ от своей специализации, обучение смежным профессиям, что не всегда легко дается и т.п.

Ниже предлагаются некоторые рекомендации руководителям, планирующим сокращать штаты.

1. Объявлять о предполагаемом сокращении штатов необходимо заранее. Желательно составить график сокращений. Очевидно, что настроение работников и их производительность сперва снизятся, однако каждый сокращаемый получит время на обдумывание своего положения, поиск новой работы и подготовку к ней. В целом же уровень стресса в подразделении будет ниже, чем при объявлении о сокращении накануне его проведения, а доверие к руководству не будет поколеблено.

2. Каждый нуждающийся должен получить консультацию специалиста-психолога. Полезна также организация коллективных занятий по борьбе со стрессом.

3. Кроме психологической поддержки увольняемым сотрудникам необходимо оказать помощь в подборе нового места работы.

4. Доля сотрудников, подлежащих сокращению, не должна быть одинаковой для всех подразделений, так как не одинакова доля талантливых и высокопроизводительных сотрудников в них. Осуществление якобы справедливого сокращения, пропорционально численности занятых, неэффективно, так как, лишаясь хороших специалистов, фирма лишается будущего.

5. Желательно провести сокращение за один раз, не травмируя сотрудников многократно (42).

Еще сложнее решать вопросы увольнения работника, почему либо не устраивающего организацию, не оправдавшего надежды администрации, ставшего своеобразным тормозом в развитии коллектива.

Между тем жизнь требует создания и для подобных ситуаций эффективных и максимально гуманных процедур. Сегодня специалисты, занимающиеся проблемой увольнений, единодушно сходятся во мнении, что увольнение – это искусство, а в искусстве нельзя импровизировать просто так, сначала надо приобрести необходимые знания и овладеть техникой.

---

Итальянский юрист Луиза Брента заявила на специальном семинаре в Милане, что необходимо соблюдать основные правила «прощального разговора». Такой разговор никогда не следует назначать перед выходными днями или праздниками, когда бедолага обречен несколько дней чувствовать себя совершенно одиноким, не знающим, что сказать друзьям и жене. Нельзя проводить такой разговор прямо на рабочем месте увольняемого или в зале, где работает много народу, чтобы увольняемому не пришлось уходить через шеренгу сочувственно глядящих на него сослуживцев. Разговор не должен продолжаться более 20 минут, поскольку оглушенный неприятным известием работник все равно не в состоянии слушать и обдумывать различные подробности, которые выкладывает ему начальник с благородной целью подсластить горькую пилюлю. По мнению Луизы Брента, необходимо, чтобы увольняющий начальник сам заранее подготовился к «мучительному разговору», осознал собственные чувства, чтобы говорить максимально искренне. Если вы скажете что-то хорошее увольняемому, вы вроде бы можете уменьшить собственные угрызения совести. И все же лучше этого не делать и не давать увольняемому никаких оснований сомневаться в справедливости решения (43).

Исследования показывают: работоспособность членов трудового коллектива значительно выше, а привлекательность его, как для работников, так и для потребителей, тем сильнее, чем ярче и насыщенней внутриколлективная непроизводственная жизнь. Проведение юбилеев, поздравление с событиями в личной жизни, совместное празднование праздников, прием в коллектив новичков и проводы на пенсию заслуженных работников, устраиваемые администрацией приемы, товарищеские ужины по важным для коллектива поводам, выходы и выезды на природу – это и многое другое создает неповторимый климат, в котором каждый работник чувствует себя комфортно и которым дорожит.

Конечно, такая работа может проводиться и непроизводственных фирмах, но в коллективах творческих, состоящих из особого «человеческого материала» все названные шаги и меры имеют особо важное значение. Конечно, многое зависит и от каждого отдельно взятого работника, его убеждений, квалификации, навыков общественного поведения, умения адаптироваться к новой обстановке, бороться за свои права.

В одной главе невозможно раскрыть всей совокупности способов и приемов взаимодействия «покупателя» с «продавцами». В реальной жизни мы имеем дело с множеством частных случаев, конкретных ситуаций, поучительных примеров и т.п.

Ниже приводятся обобщенные технологические приемы должностного поведения руководителя, могущие, по-нашему мнению, навести читателя на полезные размышления, а в каких-то случаях и подтолкнуть к оптимальному решению кадровых вопросов. Итак, руководитель (администратор, менеджер) должен:

---