ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.11.2023
Просмотров: 10
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИфедеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«Тольяттинский государственный университет»
| (наименование института полностью) |
| Техносферная безопасность. |
| (Наименование учебного структурного подразделения) |
| магистратура |
| (код и наименование направления подготовки / специальности) |
| Управление промышленной безопасностью, охраной труда и окружающей среды в нефтегазовом и химическом комплесах. |
| (направленность (профиль) / специализация) |
Практическое задание № 2
по учебному курсу: «Предпринимательская деятельность. Системный подход в управлении проектами»
(наименование учебного курса)
| Обучающегося | Терских Антон Валерьевич | |
| | (И.О. Фамилия) | |
| Группа | ТБмд-2207а | |
| | | |
| Преподаватель | Вавилов Дмитрий Леонидович | |
| | (И.О. Фамилия) | |
Тольятти 2023
Практическое задание 2
Тема 2. Теории систем и основы системного анализа в управлении проектами
-
Объект исследования – компания ООО "Альпинтех"/ООО "Рубис".
Эта компания компания производит лакомства для домашних животных. Лакомства — это не корм, который покупают для животных ежедневно. Их покупают импульсно. С 2000 по 2015 гг. ООО "Альпинтех"/ООО "Рубис" были фактически монополистами российского рынка в этом сегменте. Незначительную долю завоевали кустарные производители из России и Китая. Цель: ставить станки и производить все больше и больше!
Эти 15 лет компании занимались следующим:
1. Оптимизировали производственные и внепроизводственные расходы
2. Решали специфические инженерные, технические, технологические задачи
3. Разрабатывали новые продукты (на момент старта проекта ТОС мы имели около 600 наименований в ассортименте)
Выработали для себя ряд правил:
1. Запасов много запасов не бывает.
2. Переналадка оборудования нежелательна
3. Простой рабочих и оборудования — зло
4. Оптимизировать можно и нужно всё, на что обратили внимание.
Ситуация резко изменилась, когда российский рынок наводнили лакомства Mars, в частности, выпускаемые под брендами Pedigree и Whiskas. Mars очень быстро стал захватывать рынок: его представители делали более выгодные предложения розничным сетям, чем мы, потому что вместе с лакомствами для животных они также могли привозить кофе, какао, шоколад и пр. Позднее появился еще один сильный конкурент c производством в Китае — «Деревенские лакомства» — компания с активной дистрибуцией и агрессивным маркетингом.
Впервые первенство TiTBiT на рынке оказалось под угрозой. Прежде спрос значительно превышал предложение, а сейчас Компания столкнулась с переполнением складов. Прибыль упала. Нужно было действовать.
Руководители компании отправились в Таллин, на обучение TocExpert к Елене Федурко-Коуэн и Одеду Коуэн. И вскоре поняли: каких ошибок допускать нельзя, но пока нет представления, как добиться поставленных целей. И обратились за ней к Наталье Анисимовой. Именно она организовала внедрение теории ограничений и консультировала Компанию на всех этапах.
Управленческий учёт по Проходу (подход ТОС) мы внедрили быстро прежде в TiTBiT использовали классические показатели: полную себестоимость, рентабельность и пр. Это приводило к блокировке множества решений.
Мы перешли на финансовые показатели ТОС:
проход, полностью переменные затраты (TVC) и пр. Было важно, чтобы сотрудники и руководство для принятия решений быстро начали использовать новые показатели управленческого учёта по теории ограничений.
Два пути достижения скорости:
1. Заменить алгоритмы подсчёта в программах, которые используются на предприятии;
2. Убедить сотрудников, что теперь нужно считать по-новому.
Это изменило многое:
Руководству компании стали присылать новые управленческие отчёты, благодаря которым легче мониторить ситуацию в компании.
Для коммерческой службы разработали новые калькуляторы. С их помощью стали быстро принимать правильные решения по ротации товаров, акциям в сетях и пр. Пересмотрели многие тактические и стратегические решения. Начали делать то, что прежде казалось недоступным.
Полностью пересмотрели подход к ценообразованию. Организовали запуск новых продуктов, которые раньше не производили, потому что цена при стандартных расчетах по полной себестоимости не сходилась со средней по рынку.
Стали использовать новый учёт для быстрой оценки ситуации на производстве. Ввели "эталонные полностью переменные затраты (TVC)". Теперь экономический отдел оперативно отслеживает отклонения от эталонного TVC и при необходимости сразу получает информацию о причине отклонений для решений.
За 6 месяцев внедрения сокращение стоимости запасов составило 10 млн руб., а сокращение упущенных продаж — 1,2 млн руб;
На 70% сократились расходы на маркетинг;
Уменьшились складские расходы на 15%;
В результате общие расходы компании снизились на 12%, предусмотрено дальнейшие пути для сокращения затрат до 24%.
2) Объект исследования – компания «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная холдинговая компания
«Континенталь Менеджмент» – это вертикально-интегрированный холдинг, одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании – управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей. В холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек.
Компания начала внедрение Теории ограничений в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании. Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией Inherent Simplicity провели внедрение.
Результаты внедрения Теории ограничениях на предприятиях:
1) уровень наличия продукции на складе – увеличился до 95%;
2) время производственного цикла сокращено до 75%;
3) период, за который были достигнуты результаты, – 6 месяцев;
4) внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга.
Внедрив в короткие сроки решение Теории ограничений для цепи поставок, компания решила основную управленческую дилемму в среде «производство на склад»: сколько продукции производить?
Компании держат запасы готовой продукции потому, что их клиенты не хотят ждать, пока их заказ будет произведен. Следовательно, компания вынуждена начинать производство при отсутствии твердых заказов и полагаться на прогноз. Поскольку прогноз никогда не бывает точным, это приводит с одной стороны к нехватке ряда позиций на складе, что ведет к упущенным продажам, а с другой стороны к избытку других позиций, что приводит к устареванию и списанию продукции и низкой оборачиваемости товара.
В соответствии с решением TOC заводской склад – это та часть системы, где должно храниться большинство запасов. Он снабжает следующие по цепочке склады и клиентов требуемой продукцией путем частых поставок на основе информации о ежедневном потреблении. Заводской склад выступает в качестве основного «регулятора» для всей системы пополнения, начиная от производства. Решение обеспечивает значительно более высокий уровень наличия товара при значительно меньшем уровне запасов по сравнению с общепринятыми методами управления запасами. Объем продаж растет, поскольку повышается вероятность того, что клиент найдет на складе то, что ему нужно, и когда ему нужно. Оборачиваемость товара повышается, так как уровень запаса в системе постоянно и непрерывно приводится в соответствие с фактическим рыночным спросом.
-
Объект исследования - Positive Solutions — финансовое консультирование.
Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов.
Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK.
Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дэвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:
Скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста. Время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж.
Предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов. Ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.
Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила Теорию ограничений для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.
Достигнутые результаты:
1. В течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев – утроилось
2. Оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов
3 Валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов
4. Positive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.
5. Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt.co.uk ). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта «Цель», посвященному 20-й годовщине первого издания книги.