Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений в инновационном проекте.pdf

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение должно приниматься именно руководителем ИООО «ГринТранс» независимо от процедуры обсуждения и согласования.

нять, какой стиль управления подходит к существующей ситуации?

Для этого было разработано «дерево решений Врума-Йеттона» (схема 2) ^[5]

Выводы, составленные на основе «дерева решений», могут и не улучшить результат от принимаемого решения, но они позволят руководителям получить как минимум предварительную рекомендацию в каждой конкретной ситуации. То есть, говоря простым языком, модель Врума-Йеттона для руководителя, является неким планом действия, который отвечает на вопрос «как принять решение?» (не путать с вопросом «какое принять решение?»), «чем руководствоваться, принимая решение?» и «какой стиль лидерства подойдёт в данной ситуации?» Ответы на эти вопросы существенно облегчают процесс принятия решения, что, в последствии, может повлиять на результат этих самых решений.
Вообще, говоря о стиле лидерства, мы можем проследить его эффективность не только в сфере принятия решений. Стиль руководства влияет на общую картину корпоративной среды, характеризуя её. Он в любом случае, в каком аспекте бы не проявлялся играет какую-либо роль.
Но так как тема исследования – управленческие решения, хотелось бы отметить, что стиль руководства, зачастую, определяет «ход решения», то есть путь к достижению цели. Представим, что существует организация, в которой существует два филиала, помимо головного офиса, выполняющие идентичные обязанности и идентичные поставленные цели. Чтобы достич целей – нужно действовать, чтобы действовать – нужно принимать решения. Так вот, в одном филиале авторитарный руководитель, а во втором либеральный. Какой стиль лидерства (какой филиал) окажется эффективней? Всё зависит от работ, выполняемых в этих филиалах. При рутинной работе, например на конвейере, авторитарный лидер будет более приемлемо смотреться, нежели либеральный, потому как в этой деятельности нужна дисциплина, а не творческие проявления сотрудников, здесь ни к чему делегирование полномочий и групповое принятие решений. Обратная ситуация складывается при работе, например, научно-технического отдела. Здесь важны идеи каждого, да и руководитель, порой, не слишком осведомлён о какой либо сфере деятельности, применяемой в рамках проекта. Поэтому и прибегает к групповому решению проблем.

Схема 2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вот и пришла пора писать заключение. В данной работе были рассмотрены понятия решений, их классификация, а самое главное – факторы, влияющие на эффективность принимаемых управленческих решений.
Всё-таки принятие решений преследует нас на протяжении всей жизни, великие полководцы не увековечились бы в истории, не принимая грамотные решения, успешные компании не были бы успешными, будь их решения неэффективны. Из этого следует вывод, что данная тема всегда была и будет актуальна. Но какие выводы можно сделать из настоящей работы? Во-первых, существуют различные виды решений, от решений с одним вариантом действия до ситуаций, когда руководитель имеет настолько огромное количество альтернатив, что вынужден принимать решение на основе интуиции, что совершенно не научно. Также, на протяжении работы я старался акцентировать внимание на том, что решения вытекают в деятельность компании, от них будет зависеть результаты, позиционирование компании на рынке, внутренняя среда и всё из этого вытекающее. Из-за этого, тот, кто принимает решения, должен быть готов взять на себя ответственность за его результат, потому как любое решение, в конечном итоге, вызовет какую либо реакцию (ситуацию), за которой последует необходимость принимать другие решения. Это и называется «эффектом бабочки». Решение рождает действие, действие приводит к последствию, а последствие, в любом случае, вызовет новую необходимость к следующему действию, и так, совершенно рекурсивно будет продолжаться вечно. Тем не менее, принимать решение – обязанность руководителя, и ему нужно принимать их эффективно. На эффективность принятия решения влияют как его личностные черты, так и стиль лидерства, так и факторы внешней и внутренней среды (ситуационные факторы). Всё это обязательно нужно учитывать.

Хотелось бы выделить некоторые препятствия, которые стоят перед тем, кто принимает решения, и хочет сделать их наиболее эффективными. Во-первых, проживая наш изменчивый век, нужно быть готовым к неожиданностям, иметь возможность для адаптации. Руководитель не должен быть консерватором, в таком случае он не сможет пользоваться всеми имеющимися преимуществами внешней среды. Во-вторых, нужно понять, что не всегда мы имеем возможность принять наиболее выгодное решение, потому как существуют ограничивающие нас факторы, то есть вводящие в некие рамки, вроде законов, морально-этических норм и тому подобное. Иногда следует выбрать не наиболее выгодную альтернативу, а наиболее перспективную. В-третьих, принимая решения, руководитель должен быть готов к риску. Фортуна улыбается храбрым. В условиях неопределённости, или же при необходимости срочного принятия решений, нужно оставаться хладнокровным, это качество обеспечивает лишь готовность, в нашем случае - к риску. Ну и в-четвёртых, обязательно нужно взвешивать принимаемые решения, и абсолютно неважно какие, бытовые, или же управленческие, соблюдение факторов ведёт к эффективности, не соблюдение, в свою очередь, может закончиться полным фиаско.

В целом, все факторы, влияющие на эффективность управленческих решений - структурированы и ясны, однако, их изучение необходимо. Учитывая тенденции развития человечества, значение влияния каждого фактора может варьироваться, а, следовательно, и его воздействие на принимаемое решение будет также более или же менее разным. И, желательно, прослеживать уровень этого воздействия на принимаемое решение. Тогда решение будет эффективным.