Файл: Психология принятия управленческих решений (Понятие управленческого решения и его виды).pdf

- быть конкретным, то есть иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;

- быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам.

Подготовка и принятие решения — психологический процесс. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный.

- интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против».

- решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.

- рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически.

Если вы не являетесь частью решения — значит, вы являетесь частью проблемы. М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения предусматривает пять основных этапов:

1) Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения. Кто-то, верно, заметил: ни одно решение не бывает правильным или неправильным. Оно бывает только вынужденным.

2) Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации.

3) Этап выработки и принятия решения:

Законы исходных данных Спенсера:

1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.

2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.

3. Идеальный — действует в абсолютном неведении.

- выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность, оперативность, дизайн и др.);

- формулирование набора альтернативных решений с возможным привлечением исполнителей будущего решения. Это важно в силу действия, так называемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений;

- оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий;

- выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы.

Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно вы должны его принимать (Марк Юний).

Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает промежуточное решение, указывающее направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не обязательно самым лучшим из возможных. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом случае принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием.

4) Организационный этап: доведение принятого решения и сроков до исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия.

5) Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов.

Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений — их качество (от 33 до 41 % нереализованных решений не выполняется только из-за их низкого качества) и отсутствие контроля.

По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются по следующим причинам:

- принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполняется. Это подрывает авторитет решений;

- вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или дублируют существующий организационный порядок;

Никогда не принимайте решение сами, если можно заставить это сделать другого (принцип Пфейфера).

- принятие псевдо решений, не несущих конкретного содержания (формулировки типа «обратить внимание...», «усилить...», «заострить...» и др.);

- отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями;

- назначение нереальных («мобилизующих») сроков и аврал;

- низкий контроль над исполнением управленческих решений.

В заключении можно сказать что: Человек больше дорожит собственным решением, нежели навязанным, «спущенным» извне. Этой закономерности, кстати сказать, особое внимание уделяется в японских компаниях. Принятию решения здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях. Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей «социальную гармонию» на предприятии. Принято делать так, чтобы каждый был уверен, что он причастен к принятию решения. Хотя, в общем-то, чаще всего руководство компании принимает это решение задолго до его одобрения. Однако «капитаны» японской экономики тратят много сил на то, чтобы внешне все выглядело как процесс «коллективистского менеджмента».Для принятия каждого решения есть свой подходящий момент, или, иначе говоря, ситуация, наиболее благоприятствующая данному решению.

2. Ответ по решению проблем в коллективе.

Во всей сложившейся ситуаций, сначала распишу оба выбора и их последствия, плюсы и минусы.
При выборе Надежды глядя на этого человека можно понять, что стремиться к лучшему, есть много идей и видение развитие данного направления. Уже что-то внедрено. Можно ещё понять, что эта девушка развивается постоянно и отдаёт предпочтение своей работе и не собирается останавливаться на достигнутом. Имея поддержку наставника в лице руководителя отдела, в дальнейшем сможет занять её «Кресло» и дальше продолжать развитие отрасли, ведь она будет уже сама понимать, как руководить персоналом и заниматься их и своим обучением. Также не стоит забывать, что фундамент нужно закладывать сейчас поэтому, Надежду можно и нужно, максимально эффективно обучать и направлять. А так же за свой таланты, стремления, цели и амбиций, в дальнейшем сможет взять управление штатом, по чутким обучение и наставничеством Татьяны Михайловны и будет иметь уважение у коллектива. И нужно напомнить Надежде, что ей предстоит большая ответственность, много общения с персоналом и своим высшим начальством, так же много бумаг, отчетов и разбирательств, связанных с персоналом, ведь большая текучка, которую остановить предстоит, скорее всего, ей и не забудем клиентов, которые бывают часто чём-то не довольны. Так же новые внедрения не всегда увенчиваются большим успехом и некоторым будет сложно принять их, поэтому готовить её надо к много. Из минусов, которые могут быть это облениться или возгордиться из-за должности и влияния, поэтому нужно очень, очень внимательно следить за Надеждой. 
Есть ещё претендент на эту должность, старая боевая подруга и часть семьи, знают друг друга хорошо и помогают во многих делах, вот так жизнь их не разлучила и оставила работать в одном месте на долгие годы. Работает достаточно долго в компаний, но выдающихся результатов нету, а значит, перестала развиваться, и работает по «Накатанной» или когда начальство говорит об обучение. Так же хочу отметить, что дружеские отношения (или любые другие) не как не должны влиять на выбор руководителя отделом. Потому что это приводит порой либо к лени со стороны Елены Николаевны, потому что будет говорить: «Что мы давние подруги и уже вместе руководим отделом!», (здесь многое зависит от реакций руководителя), что весьма не правильно. Либо могут сильно подорваться дружеские отношения из-за того что может не правильно воспринимать давку подруги на себя (Елена Николаевна) и их дружеские отношения могут подорвать (сильно или слабо) Может быть всё хорошо и Елена Николаевна становится зам. руководителя, но не факт, что коллектив со временем будет к ней серьезно относится, ведь они знают какая она на самом деле, поэтому ей останется два варианта: Первый покинуть должность, что может в большем соотношение процента приведёт к её увольнению и потери хорошо работника (хочу отметить работника, но не руководителя, хоть это звучит не хорошо, но уже ясно даю понять, что этого человека я точно бы не взял на эту должность). Второй взять Елену Николаевну за своё развитие, это могут быть семинары, конференций, выезды, может нужно какое-то высшее учебное заведение закончить, повышать навыки и квалификацию. Тогда она не только повысит свою квалификацию, но и сможет подняться в глазах, как начальства, так и коллектива.

В заключение хочу сказать, Надежда проявляет большую способность к данной должности, так же её можно быстрее подготовить, к должности руководителя из-за молодого возраста и корректировать.

Плюс её навыки саморазвития очень кстати будут. 
Что касательно Елены Николаевны, лучше пусть будет на своём месте, до руководящей должности не дотягивает, зато хороший работник и верный друг, и с ней полюбому нужно будет встретиться и поговорить, что подруга: « Тебя ценю и уважаю, но зам. руководителя тебе пока рано, и говорю тебе не как подруга, а как руководитель. Ведь не хочу в дальнейшем портить с тобой отношения. Одним словом сказать правду.
Должность зам. руководителя отдела займёт Надежда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, ее отделение от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. В связи с этим эффективные интеллектуальные системы сопровождения, а также поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

С позиции технологии процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий менеджера и аппарата управления по выработке, принятию и реализации управленческих решений, содержание которых обусловлено реальными производственно – хозяйственными проблемами.

Самое страшное в управлении – это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску.

Сам процесс принятия управленческого решения с большим трудом поддается изучению. Это связано с тем, что протекание фаз принятия решения, по большей части, скрыто от непосредственного наблюдения. Очень сложно создать экспериментальную ситуацию, в которой можно было бы проследить рождение решения, так как имеют большое значение реальные условия, в которых принимается управленческое решение. Большинство руководителей, осуществляя данный вид деятельности, скорее интуитивно учитывают множество факторов, влияющих на управленческую ситуацию, и, как правило, не могут сказать, каким образом они это делают.

В данной работе было указано, что решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, и выборе из них наилучшей ее реализации.

Управленческое решение зависит от многих факторов: от положения дел в управляемой сфере, от состояния трудового коллектива, от кадрового обеспечения и т.д.

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Принятие решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

ЛИТЕРАТУРА

1. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие.- СПб.: Издательство «Питер», 2016.
2. Гиппенрейтер Ю.Б. Введение в общую психологию. М., 2015.
3. Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха.//www.Koob.ru
4. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2014.
5. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - Гардарики, 2013.
6. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М., 1998.
7. Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Издательство «Питер», 1999.
8. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой, М.А. Комарова. – М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 2013.
9. Михайлов Г.С. Психология принятия решения журнал прикладной психологии №5, 2015.
10. Психология. Словарь. М., 2013.
11. Практическая психология для менеджеров М. 2014.
12. Розанова В.А. Управленческая психология: Учебное пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез»., 2012.
13. Социально-психологические методы практической работы в коллективе: диагностика и воздействие. М., 2015.
14. Самыгин С., Столяренко Л. Психология управления: учебное пособие. Ростов Н/Д. "Феникс", 2013.
15. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления/Серия «Учебники для высшей школы». – Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2014.