Файл: Психология принятия управленческих решений (Психология управления как наука).pdf

Разница между этими типами решений отражает диапазон процесса принятия решения. Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосрочных планов.

Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами.).

Исследовательские и кризисноинтуитивные решения

Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения

Исследовательское решение — решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени.

Кризисноинтуитивное решение — это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность. Кризисноинтуитивное решение часто содержит элемент эмоций, который либо может быть оправдан логикой, либо нет. А решение, принятое по интуиции менеджера, может и не быть хорошим.

Решение по выбору возможностей и проблемно-разрешающее решение

Различие между этими решениями отражает степень предусмотрительности решения. Так, решение по выбору возможностей — это решение, принимаемое менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли.

Проблемно-разрешающие решения, с другой стороны, — это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы.

Менеджеры должны планировать вперед сокращение случайных и кризисных решений и уделять больше времени исследовательским решениям, сокращая количество кризисных решений.

Широкий ряд кризисных решений принимается в относительно короткий период времени, что может свидетельствовать о том, что менеджер погряз в авралах, что его фирма не руководствуется более хорошо продуманным долгосрочным планом. В этом случае нужно значительно улучшить процесс принятия решений.

1.6. Основные подходы к принятию решений.

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений.

Централизованный и децентрализованный подходы.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принимались главным управлением.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров, от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций.

Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, организационную динамику и даже влияние культуры.

Групповой и индивидуальный подход.

В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой.

Индивидуальный подход — есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления.

Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предложениях:

— группа принимает решение легче, чем один человек;
— групповое решение легче осуществляется.

Система участия и неучастия.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово.

Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он скорее всего не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Демократический и совещательный подход.

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам при иерархическом устройстве большинства организаций.

Совещательный подход вовлекает множество человек в принятие решений и ищет компромисс между всеми мнениями.

Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода. Центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение. Как возможный метод найти консенсус здесь часто применяется голосование.

Менеджеры должны знать, что использование группового подхода и системы участия предполагают следующие очевидные преимущества:

Способность к решению проблемы у группы выше, так как причины и важность проблем более широко принимаются.
Так как группа шире и глубже видит перспективы проблемы, вероятнее всего именно группа может выбрать лучший вариант решения.
Энтузиазм группы возрастает, если он будет поощряться материально.
Недоверие к нововведениям сокращается, так как уменьшается неуверенность служащих, вовлеченных в организационные изменения.

Несмотря на эти важные преимущества группового подхода и системы участия, есть также некоторые недостатки. Среди них то, что менеджер должен помнить следующие пункты:

Увеличивается время на принятие решения.
Негативное влияние оказывает отрыв управляющих, принимающих решение от их непосредственных подчиненных.
Следует учитывать неудовлетворенность, которое могут испытывать участвующие в принятии решения, когда их участие не приносит результата

Более обобщенно подходы в системе управления делятся на следующие: процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход. Данный подход сложился как развитие основного положения административной школы — идеи о существовании некоторых основных и универсальных функций управления. Однако с точки зрения процессного подхода вводится важнейшее дополнение: эти функции рассматриваются не как взаимонезависимые, а как органически взаимосвязанные и образующие в своей совокупности единый процесс управления.

Системный подход.

В теории управления, начиная со второй половины XX в., испытывали сильное воздействие со стороны интенсивно развивающегося общенаучного направления — системного подхода, «общей теории систем». На «стыке» теории управления и теории систем был сформулирован достаточно простой, но фундаментальный вывод, согласно которому любая организация — это система в наиболее полном и строгом значении данного понятия. Под системой же следует понимать определенную целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в функционирование целого. Следовательно, главной задачей руководителя является необходимость видеть организацию в целом, в единстве составляющих ее частей, которые прямо и косвенно взаимодействуют и друг с другом, и с внешним миром. Он должен учитывать, что любое, даже частное управленческое воздействие на какой-либо компонент организации обязательно при- водит к многочисленным, а часто непредсказуемым последствиям.

Любая организация как система имеет свою внутреннюю логику, живет по своим взаимосвязанным законам. Учет этой системной логики организации есть важнейшее условие эффективного управления. Но одновременно это — и основная трудность практики управления. Сложность усугубляется еще и тем, что современные организации внутренне неоднородны и включают в себя качественно различные компоненты (технику и людей), являются так называемыми социотехническими системами. Любая социотехническая система, согласно данному подходу, состоит из ряда подсистем, которые должны быть согласованы иерархически (по типу субординации) и «горизонтально» (по типу координации).

Системный подход показал, что объект управления обладает большой сложностью. Не только управление, но и то, что управляется, имеет свою логику, свои законы и они системны по своей природе. Следовательно, эффективное управление обязательно должно учитывать и их, а для этого — знать и уметь их использовать. Таким образом, данный подход сформулировал новое понимание организаций как социотехнических систем. В силу общего характера его нельзя рассматривать как набор законченных принципов и процедур. Это — определенный способ мышления по отношению к практическим и теоретическим проблемам управления.

Ситуационный подход.

Возникнув в конце 60-х гг., ситуационный подход, так же как и системный, не является сводом конкретных принципов и процедур управления, а представляет собой общую методологию, способ мышления в области организационных проблем и путей их решения. Его центральное положение развивает один из главных тезисов системного подхода, согласно которому любая организация — это открытая система, находящаяся в постоянном взаимодействии (информационном, энергетическом, материальном и иных) с внешней средой. Она имеет свои «входы» и «выходы»; активно приспосабливается к своей весьма разнообразной внешней и внутренней среде. Следовательно, главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее — в той ситуации, в которой она реально функционирует. Понятие ситуации стало, поэтому, ключевым в данном подходе. Ситуация определяется как конкретная система обстоятельств и условий, которые наиболее сильно влияют на организацию в данное время.

Ситуационный подход не оспаривает разработанные ранее принципы управления. Он, утверждает, что оптимальные приемы и способы, которые должен использовать руководитель для успешного достижения целей организации, не могут носить только общего характера и должны значительно варьироваться, они определяются именно ситуацией управления.

Согласно ситуационному подходу, процесс управления включает четыре основных макроэтапа:

формирование управленческой компетентности руководителя, т. е. его овладение средствами управления, которые доказали на практике свою эффективность;
предвидение возможных последствий (как положительных, так и отрицательных) от применения какой-либо концепции или метода по отношению к ситуации; их сравнительный анализ;
адекватная интерпретация ситуации; выделение ее главных факторов — так называемых ситуационных переменных (внешних и внутренних); оценка эффектов от воздействия на одну или несколько переменных;
согласование выбранных руководителем приемов управления с конкретными условиями на основе требования максимизации положительного и минимизации отрицательного эффектов.

Важным итогом ситуационного подхода явилось и то, что он, в отличие от разработанных ранее и претендовавших на роль универсальных и «единственно верных», показал, что лучшего способа управления нет в принципе. Эффективность любого из них относительна и определяется ситуацией управления. Ситуационный подход в целом следует охарактеризовать как концепцию «управленческой относительности», резко контрастирующую с абсолютизмом многих иных подходов и их претензиями на универсальность. Не случайно, поэтому, переход от «универсализма» к «ситуационизму» иногда сравнивают с «переходом от плоскости к трехмерному пространству, от немого черно-белого кино к цветному со стереоскопическим звуком». Ситуационный подход — не столько история развития теории и практики управления, это — ее сегодняшний день.

Процесс принятия решений.

Независимо от подхода, которому решает следовать менеджер, принимающий решения, существуют определенные шаги, которые он проходит в процессе принятия решений.

Процесс может быть разбит на следующие шаги: