Файл: Психологический портрет трудового коллектива (ПСИХОЛОГИЯ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА).pdf

К завершению испытательного срока добавилась еще одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно начали испытывать нового руководителя на устойчивость. В процессе обсуждения вопросов повестки дня данные сотрудники, не все разом, внешне случайно, демонстрировали начальнику свои компетенции и ученость (все были со степенями). И одновременно стремились подчеркнуть, что наш новый босс в этих вопросах недостаточно подготовлен, а возможно просто профан. В доказательствах они, как правило, выходили за пределы тематики повестки дня, абстрагировались от конкретных вопросов, превращая рабочее совещание в КВН, причем с соблюдением корректной формы ведения дискуссий и обходились без личных оскорблений, на троих разыгрывая эти, как бы случайные, сценки публичной порки как по нотам, на раз-два-три.

Поначалу новый руководитель попытался сражаться с этими оппонентами их же оружием. Он и сам недавно защитился, имел по своей тематике несколько публикаций в ведущих журналах и обладал определенным полемическим талантом. Но успех тут был слабый. Трудно победить, когда трое против одного. Да их уже и другие сотрудники начинали поддерживать.

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Его не беспокоила аттестация по испытательному сроку, большой босс, в принципе одобрил его текущую работу. Но что делать дальше, как проводить намеченные изменения? Он нуждался в консультациях и рекомендациях. Как быть руководителю, у которого слишком умные сотрудники?

Как бы вы оценили создавшуюся ситуацию и что посоветовали этому руководителю?

Ответ:

Новый руководитель столкнулся с наличием в организации системных проблем, решение которых находится в застое, т.к. ключевые специалисты саботируют, хоть и в вежливой форме, все нововведения.

В процессе индивидуальных бесед молодой начальник увидел, что в компании достаточно компетентных специалистов, которые могли бы встать на должность, которая досталась ему, но никого из них на нее не поставили, ввиду их инертного поведения. Складывается впечатление, что всех сотрудников организации устраивает положение дел в фирме.

Руководителю необходимо работать в направлениях предотвращения манипуляций со стороны сотрудников, для чего жестко регламентировать порядок проведения совещаний:

1) Ему необходимо дать понять ключевым сотрудникам, что, уважая их авторитет, профессионализм и право на лидерские позиции, он пришел руководить, нравится это кому-то или нет. Заявить, что ему интересна и важна эта работа, никто и ничто не заставит его отказаться от этого шанса. Объявить, что это честь – взаимодействовать с такой сильной командой, что он осознает, какую потерю может понести подразделение и вся организация, если кто-то из недовольных решится уйти. Но он не вправе удерживать тех, кто сделает этот выбор. Ибо понимает, что такие специалисты могут рассчитывать на большее где-то в другом месте. Независимо от того, как все восприняли вышесказанное, уважение к людям и решимость победить (плечом к плечу, с ними или без них) должны быть искренними.

---

2) Использовать прием делегирования решения сложной задачи опытному специалисту: он хорош во всех отношениях. Новому руководителю это дает передышку, возможность работать над задачей параллельно в более спокойном режиме, отвлекает оппонента от критики и саботажа. Задача – постоянно справляться о ходе выполнения, обеспечивать необходимыми ресурсами, при необходимости – помощью и поддержкой, быть «всевидящим оком», подбадривать, принимать участие во внешних взаимодействиях, брать на себя отдельные элементы, делая при этом больше, чем обещали. В дальнейшем при достижении сотрудником хорошего результата – достойно наградить и отметить заслуги. Если результат не достигнут – признать, что задача была настолько сложной, что даже лучшим это может быть «не по зубам», обсудить – что именно не позволяет добиться решения, принять совместно соглашение – либо отказаться от задания, либо продолжать усилия согласно новому плану, либо изменить цель.

3) Как вариант - дать задание, с которым «самый умный» заведомо не справится, желательно - лидеру «движения КВН-щиков». В крайнем случае даже может помочь одно-два увольнения, на фоне не выполненных задач -остудит пыл остальных.

4) Нужна четкая регламентация совещательных процессов и соблюдение этих регламентов на практике. Составить короткую, на одну страницу, памятку участнику совещаний, представляющую собой выжимку из утвержденного документа, с которой должны быть в установленном порядке все ознакомлены.

В ней должны быть четко сформулированы требования к совещанию в повелительном наклонении, например:

- заранее предлагай вопросы к совещанию,

- не превышай время выступления,

- готовь отчеты в письменном виде,

- не отклоняйся от повестки дня и т.д.

Когда перед глазами участников в комнате совещания висит такой документ, манипулятора легко остановить указанием на противоречие его действий принятому им же нормативному документу. Причем это может сделать и руководитель, и секретарь, и другие участники совещания, без обид и переходов на личность, поскольку ему предлагается бороться не с коллегами, а с бумагой, с которой он ранее был полностью согласен (не возражал, этого достаточно). Такого противоречия любители саботажа, вынести не могут и сворачивают свою активность, либо тут же подвергаются разоблачению.

5) Провести предварительный качественный анализ эффективности совещаний в фирме за определенный период работы и принятие решения о совершенствовании процессов совещаний в компании.

---

Для этого провести с помощью чек-листа независимый (можно и анонимный) опрос всех участников совещаний и обработать полученные результаты.

6) Разработать схему процессов совещаний на основе общей функциональной схемы и типовых этапов (организация, подготовка, проведение, завершение, контроль и анализ).

7) Разработать и апробировать организационные документы совещаний: регламент совещаний с учетом принятой схемы процессов совещаний, разработать шаблоны повестки дня и протокола совещаний. Автоматизировать совещания на основе принятых организационно — распорядительных документов.

8) Встроить совещания в контур управления компанией. Разработать (уточнить) контур управления компании с включением инструментария совещаний в увязке с системой планирования и контроля исполнения компании.

Особенно важна взаимная увязка в системах совещаний и планирования, чтобы был обеспечена актуализация плановых позиций в повестках дня совещаний с одной стороны, и решений из протоколов совещаний в плановых позициях — с другой.

9) Постоянно мониторить, оценивать уровень эффективности и совершенствования совещаний. Организовать регулярную проверку качества совещаний. Своевременно обнаруживать «узкие» места и устранять их.

10) Важным является обязательное выполнение этапа завершения совещаний. На нем, в более свободной от споров атмосфере и при большей нацеленности на результат — решения совещания, которые нужно зафиксировать в протоколе, руководитель и участники еще раз пройдутся по повестке и снимут обнаруженные противоречия и недостатки.

11) Для борьбы с манипуляциями весьма полезно иметь электронную базу данных для поиска и анализа материалов совещаний. Анализ в электронной базе совещаний — отличный прием, никто не может, в т.ч., и начальник, безответно и безответственно утверждать, что такой-то сотрудник уже не в первый раз не делает того-то и того-то. Или не так сделал то-то и то-то. Все легко можно проверить по базе совещаний. Да и в целом, задавая с помощью регламентов и системы автоматизации управления совещаниями, своего рода «дорожную карту совещаний», можно значительно снизить вероятность отхождения от сути совещания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе рассмотрены основные факторы, которые влияют на психологический портрет коллектива: психологический климат, сплочение и психологическое состояние.

Следует выделить следующие факторы, влияющие на состояние психологического климата: факторы мэкросреды и микросреды, личные качества членов коллектива и стиль руководства. Важнейшими признаками благоприятного психологического климата коллектива являются: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из сотрудников; принятие на себя ответственности за состояние дел в классе каждым из ее членов

---