Файл: Современная система мотивации персонала в организациях (Теоретические основы мотивации и стимулирования работников).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 198
Скачиваний: 2
Первоначальной целью любого предприятия является получение прибыли, а это невозможно без участия людей. Для обеспечения успешной деятельности любая организация должна заниматься обучением и управлением персонала, находящимся в ее распоряжении, так, чтобы он смог выполнять поставленные цели и реализовать стратегию компании.
Основной тенденцией управления персоналом при переходе к рынку является растущая роль личности сотрудника. В связи с этим меняется корреляция стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.
Мотивация персонала служит главным средством обеспечения оптимального расхода ресурсов. Основной целью процесса мотивации персонала является получение максимальной эффективности от применения имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и рентабельность деятельности организации. Чтобы создать сплоченный коллектив сотрудников, правильно построить их работу, вселить в них веру в востребованность производимого товара или услуги и закрепить навсегда среди персонала желание работать с полной отдачей, руководителю необходимо сделать так, чтобы реализация потребностей сотрудника являлась следствием выполнения его трудовой функции. Для этого руководитель должен знать основные потребности своих сотрудников и то, как организовать жизнь фирмы так, что бы удовлетворить их в реальной ситуации.
Ограниченность, а иногда и полное отсутствие современной системы мотивации свойственно некоторым российским компаниям. Большинство сотрудников не стремятся проявлять инициативу в своей деятельности, а ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения некоторых из них повергает в ужас. Известно только два способа привлечения сотрудника к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение неэффективно в управленческой деятельности. В связи с этим активно развивается мотивационный механизм.
Любой организации необходимо, чтобы сотрудники максимально эффективно выполняли свои функции и обеспечивали высокую производительность труда.
Чтобы мотивировать сотрудников на качественное выполнение своих обязанностей, необходимо понять, что ими движет, какие цели преследует люди, и что они хотят получить в конечном итоге. Потребности людей не ограничиваются исключительно экономической составляющей. В связи с развитием общества круг целей человека стал гораздо обширнее. Поэтому заработная плата не является единственным стимулом и целью сотрудников. Труд, а именно сам процесс выполнения профессиональных обязанностей работника, если он интересен и содержателен, приносит человеку не меньшее удовольствие, чем конечный результат его деятельности.
Организация, в которой работают люди, их совместная деятельность удовлетворяет также и социальные потребности человека. Например, такие потребности, как потребность в уважении, в самореализации, в общественном признании и в высокой оценке достижений человека.
Для повышения производительности труда и эффективности деятельности сотрудников необходимо отказаться от устаревших принципов управления, основанных исключительно на властных, подчинительных отношениях и иерархии. Такой подход негативно влияет на качество работы сотрудников. Нельзя зацикливаться на жёстком программировании и специализации труда. Проблема реализации программы качественного управления человеческими ресурсами в основном состоит в том, что каждая организация по-своему уникальна, и разработка мотивационной системы предполагает глубокое изучение организации, выявление особенностей корпоративной культуры, эмоциональной атмосферы, стиля управления и ряда других факторов. Данные, собранные в результате изучения организации, позволят грамотному руководителю выявить факторы, снижающие работоспособность персонала, найти проблемы, требующие безотлагательного решения, а также обнаружить скрытые ресурсы организации.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через осознание мотивов его деятельности. Поняв их, мы поймем, что движет сотрудником, следовательно, сможем разработать наиболее эффективную систему форм и методов мотивации персонала.
Потребности людей становятся наиболее разнообразными и, без сомнения, каждый человек имеет свои индивидуальные социальные и психологические особенности, следовательно, каждый из них требует индивидуального подхода. А это значит, что и для активации мотивационного потенциала персонала необходимо учитывать множество факторов, так или иначе влияющих на трудовой потенциал каждого сотрудника.
Эффективность деятельности сотрудников и предприятия в целом зависит от того, насколько полно руководство организации использует имеющийся потенциал.
Проблема реализации потенциала работника, его интеллектуальных способностей и физических качеств, связана с повышением эффективности труда, так как от инициативы сотрудников, а также от их творческого подхода к общему делу напрямую зависит увеличение производительности труда, рациональное использование ресурсов и достижение высоких конечных показателей работы.
Отношение работника к труду как к индивидуальной и общественной ценности, являясь условием самоутверждения личности в сфере производства, может сформироваться лишь в процессе такой трудовой деятельности, которая предоставляет человеку возможности для наиболее полного раскрытия и реализации его потенциала.
В условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяется с учетом зарубежного опыта современные системы мотивации персонала: участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхование, льготы и компенсации не связанные формально с результатами труда, системы получения льготного кредита и т.д. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности.
При использовании, например, системы участия в прибылях, устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Из этого фонда поощряются те категории персонала, которые способны реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, доля которых в данной части прибыли коррелируется в зависимости от ранга руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой заработной плате). Сверхплановая прибыль распределяется в процентном соотношении между компанией и сотрудниками. Процентное соотношение распределения между компанией и сотрудниками, а также методы расчета выплат отдельному сотруднику весьма различны.
Участие в акционерном капитале (опционы) – производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов: покупка акций работником организации может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе. Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников, устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудникам и курсом акций корпорации – важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, увеличение рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием.
Опционы (приобретение акций компании) являются практически бесплатной для организации формой поощрения, поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по фиксированной цене, а не награждают его бесплатным пакетом акций. Так же, как в случае с премией, опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если их материальная ценность значима, т.е. представляет существенную величину (10-20% от заработной платы).
Системы стимулирования продаж, или комиссионные, используются для стимулирования сотрудников отдела сбыта. В их основе лежит простой принцип – установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Выбор метода определения комиссионных зависит от того, какие цели преследует организация. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации, как правило, когда компания стремиться к максимальному увеличению общего объема продаж. Методы определения размера комиссионных: фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу; фиксированный процент от маржи (разница между продажной ценой и издержками); фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. В силу особой важности отдела продаж для функционирования любой компании, система вознаграждения сотрудников этого отдела должна быть продуманна и апробирована.
Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой заработной платы, бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы. В СССР сходным по назначению было вознаграждение за год – тринадцатая заработная плата.
Индивидуальное премирование – это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают премию в часть заработной платы, лишают ее исключительности, а, следовательно, и стимулирующего воздействия.
Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между месячными и двухнедельными выплатами и не воспринимаются как значительное вознаграждение. При низкой вероятности получения, премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50% вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной для стимулирования работника.
Премия по результатам работы компании также как и индивидуальные премии выплачиваются периодически (один - с два раза в год) по результатам, достигнутым компанией в этот период. Наиболее часто используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются: объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различны – пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу рабочих дней в периоде, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация – солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию и т.д.
При любом сценарии распределении этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели – соединения материальных интересов каждого работникам с финансовыми интересами компании.
Современные зарубежные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень льгот и компенсаций (в зависимости от страны, организации, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работника). К числу льгот относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги или выплаты: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, пользование автомобилем компании, отдых, премии за переход на службу из других компаний, расходы, связанные с переездом, продажей-покупкой недвижимости, премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением.
Страхование работников предоставляет им возможность получить определенные услуги – медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья, пенсионное обеспечение.
В последнее время прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения. Управление льготами в целом превратилось в последнее десятилетие в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны руководителей.
В современных условиях жесткой конкуренции успех организации во многом зависит от способности руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы и специальностей. Особое значение имеет наличие у сотрудников разносторонних профессиональных навыков и способности развивать и приобретать новые. В современных условиях от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако необходимо организации. Эти изменения вызвали распространение систем заработной платы за знания и компенсации, которые используются западными фирмами. В компаниях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. Плата за знания и компенсации ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний, что соответственно стимулирует процесс постоянного профессионального развития, повышая потенциальную производительность сотрудников и конкурентоспособность организации.
Нетрадиционные методы могут быть разделены на две большие группы: плата за результаты и плата за знания. Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудникам в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации. поэтому использование этих методов современными отечественными предприятиями дает возможность им преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации, а следовательно, привлекать, удерживать и мотивировать требуемый персонал.