Файл: Современная система мотивации персонала в организациях (Теоретические аспекты исследования мотивации и стимулирования основных концепций труда персонала).pdf

 II. Современные тенденции эффективной мотивации и стимулирования персонала

2.1. Зарубежный опыт мотивации персонала

     Во  многих странах Западной Европы и  в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую практику.

 Система PFP в США и Западной Европе.

     Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Согласно данным, полученным в 1999 г. за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

     Существует  множество типов гибких схем оплаты труда. Основные из них:

     1. Комиссионные. Это самая простая  и одновременно самая старая PFP-схема.  Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)

     2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами.

---

     3. Специальные индивидуальные вознаграждения  в качестве признания ценности  того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

     4. Программы разделения прибыли.  При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

     5. Акции и опционы на их покупку.  При такой схеме формально  сотрудник никаких выплат в  форме "живых" денег не  получает. Вместо этого совет  директоров компании принимает  решение о безвозмездном предоставлении  сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

           Плюсы PFP очевидны. Тесная связь  вознаграждения, которое получает  сотрудник, с эффективностью его  деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников  на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

     В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

---

     Простейший  пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос  о необходимости делегирования  полномочий давно уже решен в  западных компаниях. Во-первых, это  мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

     Тем не менее на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

2.2. Основные проблемы мотивации, пути их решения

     Персонал, как известно, является ведущим активом  предприятия. Но именно реальный процесс  мотивации и стимулирования, в  зависимости от своего состояния, может  или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и "полномочными представителями системы стимулирования" на предприятии (в организации, учреждении) индивидуально понимают значимость связок "мотивы и стимулы", "мотивация и стимулирование".

---

     Практика  показывает, что смысл совершенствования  системы стимулирования заключается  не только и не столько в "совершенствовании  от мотивов", сколько в устранении антимотивов, т.е. в "совершенствовании от антимотивов". Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования по своей сути обусловлено накопившемся в нем (в ней) превалированием антимотивов над мотивами.

     1. Заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации и особенно антимотивации персонала - крайне непродуктивно.

     2. Еще одна из проблем это то, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком.

     Руководители  обычно относят к стимулам три классические группы.

     1. Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты,  надбавки, премии, компенсации, материальная  помощь и (в акционерных обществах)  дивиденды и корпоративные опционы.

     2. Социальный пакет - оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.

     3. Методы морального стимулирования, различные средства морального  поощрения.

     Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие  группы.

     4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения  в организации труда: гибкий  рабочий день или график; частичное  выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях "не отходя от рабочего места" и др.

     5. Условия труда - санитарно-гигиенические,  материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические,  условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические.

     6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях  его индивидуальных особенностей.

     Таким образом, для практики управления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции или закономерности:

     Во-первых, руководители на предприятии примерно в два раза зауживают как понимание  системы стимулирования, так и  практическое использование ее методов.

     3. Сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования.

---

     В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их практическое использование, как правило, довольно мало. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:

     1) взгляд на стимулирование как  на систему и процесс, имеющий  преимущественно денежное выражение;

     2) никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;

     3) укоренившиеся представления, с  одной стороны, о легкости этих  методов (благодарность, ценный  подарок, почетная грамота, фотография  на Доске почета), а с другой - чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.

     Во-вторых, работники предприятий рассматривают  методы стимулирования в более широком  спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности.

     Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава, в области мотивации и стимулирования персонала.

     И, наконец, третья типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.

     При этом на многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы  и методы оценки работниками системы  стимулирования. То есть, работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое "стимулирующее равнодушие" - весьма характерная черта российской практики. 

2.3. Особенности систем и методов мотивации в России

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

---