Файл: Формы проявления девиантного поведения в организации (Личность и организация).pdf

Комплексное воздействие на рабочих объединяет систему мер воздействия:

• способы изменения установок личности;
• применение различных систем мотивации;
• методы воздействия на поведение групп;
• проведение тренингов для отработки навыков работ у специалистов и руководителей;
• управление карьерой специалиста – система перемещения специалиста в организации в соответствии с его целями, способностями и желаниями и с учетом целей, задач организации;
• организационное регламентирование – четкое формулирование должностных обязанностей и другое.

Обобщающим способом воздействия на рабочего является вероятность предоставления ему большего доверия. Это выступает как основа создания системы ценностей в организации.

3.2 Мотивация как инструмент формирования организационного поведения

Мотивация есть ключевой инструмент в формировании организационного поведения. Конечно, кроме мотивации на деяния индивидуума оказывают влияние как внешние факторы, так и собственные мотивы поведения. Но именно мотивация может максимально открыть и реализовать потенциал, но также усилить, ослабить или полностью возместить восприятие человеком внешнего воздействия.

Мотивация играет решающую роль в процессах социальной организации, а так же занимает центральное место в таких процессах. Внутренние мотивы формируются первичными нуждами и развиваются интересами индивида. Это в большей части определяет его поведение в организации. Важнейшее значение в их формировании и реализации играет интерес как осознанная потребность, которая отражает внешнюю ориентацию, склонности, увлечения. Именно интересы определяют осознанное поведение человека, влияют на проявление им внимания, выполнение действий.

Понимание результатов своих действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие окружения и определенных субъектов управления подталкивают каждого человека приспосабливать сложившуюся мотивацию изменяющимся условиям. Это проявляется в новых взглядах, ориентациях, позиции, активности и определенном уровне их развития.

Изначально деяния человека определяют генетически наследованные инстинкты, они проявляются в форме непосредственной реакции на окружающее. Человек укрепляет проявляющиеся интересы в виде первичных потребностей, реагируя с внешним миром, обеспечивая закрепление своих нужд и желаний. Эти потребности напрямую определяют его активность. Крепкая организация такого вида активности окончательно образовывает процесс организации, восприятия и реализации человеком главных потребностей через постоянные мотивы.

---

Механизм мотивации, действие рычагов и инструментов формирования поведения личности основывается не только на ее непосредственных нуждах, реализующихся в виде системы осознания и удовлетворения собственных потребностей. Организация целенаправленно формирует интересы, выходящие за рамки непосредственных потребностей личности, например получение власти, которые определенным образом мотивируют соответствующую активность, например, общественно значимые достижения конкретного индивида.

Социализация личности в организации

4.1 Адаптация персонала

Процесс адаптации персонала начинается с его ориентации. Это деятельность посвященная введению новых работников в курс их новых задач на новом рабочем месте, ознакомлению с организацией, руководителями и рабочими группами.

Ориентация представляет собой процесс приема нового сотрудника и обеспечение его базовой информацией, необходимой для быстрого привыкания к окружающей среде и выполнения своих профессиональных обязанностей.

Ориентация преследует следующие цели:

- смягчение прелиминарных этапов, на которых для нового сотрудника все кажется непривычным и незнакомым;

- быстрое установление благоприятного отношения к организации в сознании нового сотрудника;

- снижение стартовых издержек. Новый сотрудник, как правило, эффективно, чем сотрудники, что затрат.

- с кадров. ощущает , то он может на это с работы;

- непосредственного и по работе;

- отношения к , в отношениях и ;

Введение в менеджером по и общее об , основные , систему , льготы, и технику , отношения, . Введение в линейным и собой , которые направлены на новичком , периода в , помощь в с окружающими.

в должность на везде, где это , начинаться с его , а не с начальника. ограничиться с кратким подразделения, тем как новичка руководителю для . Для руководителя важным на этом , с тем не выглядеть в отдаленной .

в должность на то, снять со новичка к и к в ней, обеспечить по вопросу , ознакомить со и производственным , обучения и . (специализированная ) функции , обязанности и , отчетность, и , осмотр , сотрудникам .

плохой долгий , низкая , работа, , рост организации.

При новый с начала членом , он , что вносит в деятельность и , испытывает к и организации, у стимул и .

Выделяют и адаптацию.

включает , ее тонкостей, , необходимых , , способов . Она начинается с подготовки, , на курсы или .

---

Сложность зависит от и деятельности, к ней, труда, среды, личности. профессиональной полное специальностью, в эффективной и .

Социально психологическая привыкание к коллективу и его . вид адаптации связан с , к которым ожидания , обусловленные , важности общения, и переоценкой знаний. Она , когда не включился в коллектива, но и ориентации, и отношения в нем. адаптации климат в , и нормы в нем, управления, отношений.

4.2 специалистов

« специалисты» и в , так и в широком . В смысле – это , при котором молодые специалисты в течение лет окончания считаются и средних , закончившие обучения, проект, экзамены.

В – это молодежь с специальным в до 30 лет, составляющая персонала, всего тем, что она в трудового и обладает признаков, ее от поколений.

молодых в деятельность большое , от степени, и адаптации в зависит последующей молодых .

адаптации отражается на всей в потерь , дополнительных и . К числу . влияющих на специалистов, :

- работы в специальности;

- труд ;

- условий для и сплоченности;

- организации на месте;

- в ;

- социально-бытовое ;

- свободного .

подход к с молодыми , а планирование ее на основой их , способствуют активности, и профессионального .

Для специалиста в большую некомпетентный , безразличный к его и , чинящий вместо .

На поведение в оказывает ряд включающий его , особенности , в он включен, деятельности, в которой он . в значительной индивида и задачами, перед .

Любой разделять или не , закрепленные в . В том , когда не нормам можно об поведении.

девиантного , однако, является своей или или даже .

Любому знать , за собой в работника с ее изучения и .

, что для пресечения на работе наказания, как для . Необходим целый ряд мер по предотвращению появления девиантного поведения. Формирование организационного поведения у сотрудников основывается на использовании инструментов, влияющих на их интересы, потребности и инстинкты. Одним из таких инструментов выступает мотивация деятельности индивида.

Проведенное мною исследование имеет большую практическую значимость, так как в нем я попытался изучить проблему девиантного поведения личности в организации и как его результата – негативных последствий для организации, что имеет немаловажное значение для меня как будущего менеджера по персоналу.

Таким образом, поставленные перед исследованием цели - определить факторы, влияющие на поведение личности в организации, раскрыть сущность девиантного поведения, изучить причины девиаций, ознакомиться с принципами формирования поведения индивидов достигнуты.

---

Кейс. На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист – Федор Иванов. Он слесарь-универсал. Москва хоть и большой город, а с трудом можно найти 5-6 человек равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести вьет веревки из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет.

Однако в любой момент Иванов может выкинуть фортель – не выйти на работу и подставить руководство предприятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: «Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить». И цех тоже встает на две недели, потому что заменить Иванова некем. Производство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека. Причем уволить его невозможно – второго такого специалиста не найти.

Ответ. У каждого управленческого решения есть своя цена. Есть она и у "решения" оставить всё, как есть - это стоимость простоя всего цеха на время отсутствия супер-специалиста. Соответственно эту цену надо сравнить с ценой других решений и выбирать наиболее приемлемое - а выбирать есть из чего:

1) найм ещё одного такого специалиста, например, его перекупка у конкурентов (это решение заодно и им создаст дополнительные проблемы) или поиск через не стандартные каналы (возможно, такой супер-специалист сейчас работает не по специальности в соседнем городе из-за банкротства их градообразующего предприятия и только мечтает о вашем предложении - разумеется, что относиться к работе у вас он будет по-другому);

2) найм нескольких менее редких сотрудников с меньшей квалификации в сумме закрывающих потребность в супер-специалисте (это решение связано с потерями на организационные вопросы, но в итоге может оказаться значительно дешевле текущего положения дел и при этом единственно приемлемым из всех предложенных из-за специфики ситуации);

3) найм сотрудника с меньшей квалификацией и его обучение до уровня супер-специалиста (это решение хорошо тем, что оно - наименее затратное из всех, а также тем, что ещё до завершения обучения даст свои плоды, так как супер-специалист будет чувствовать дыхание в спину, а его "чудачества" будут каждый раз проверкой на состоятельность его ученика, который в этих ситуациях будет вынужден тренировать навыки самостоятельной полноценной работы на месте Фёдора Иванова) - это решение можно совместить с решением №2, ставя в заместители с соответствующей компенсацией самого лучшего из когорты вновь нанятых, - это будет стимулировать и учеников активно осваивать компетенции супер-специалиста, а не потихоньку делать свой объём работы;

---

4) автоматизация - сейчас многие вещи, которые раньше делал человек, могут делать автоматы (в Японии есть целый завод, обслуживаемый несколькими сотрудниками) – стоит узнать, нет ли автоматизированной замены вашему супер-специалисту (возможно в результате реализации этого решения получится ещё и снизить затраты на единицу продукции);

5) материальная мотивация Фёдора Иванова - ввод зависимости на величину его зарплаты от результатов работы всего цеха (не обязательно это должен быть штраф за его "чудачества", - если он такой супер-уникальный супер-специалист, то можно сделать его своим партнёром с процентом от ваших "акций", как это принято в западных компаниях - правда, не факт, что его это смотивирует, здесь надо разбираться в устремлениях этого человека);

6) нематериальная мотивация супер - специалиста - в конце концов можно стать ему лучшим другом и самым родным человеком, чтобы ваши проблемы были для него важней проблем "свояка" или даже своих собственных - это будет сложно и потребует длительного применения гибкого индивидуального подхода с очень глубокой проработкой ваших взаимоотношений (зачастую на интуитивном, не формализуемом уровне). Кроме этого, эмоциональная связь потребует от вас по отношению к Фёдору Иванову такой же ответственности, какой вы хотите и от него по отношению к себе, да и не всякий, в принципе, сможет искренне участвовать в жизни своего сотрудника, причём, не только в трудовой её сфере, а фальшивая или половинчатая заинтересованность здесь не пройдёт;

7) оставить всё как есть, но при этом подстраховаться от последствий с не работающим цехом можно формированием дополнительного страхового запаса по его продукции на время возможного отсутствия Фёдора Иванова, который по возвращении будет им восполняться (по сути, Фёдор будет "расплачиваться" за свои внеочередные отпуска усиленной работой в дни своего присутствия на рабочем месте, однако, не стоит думать, что это решение будет бесплатным для работодателя - ему придётся заморозить некоторые средства в этот страховой запас, а также наладить его учёт и хранение, что тоже может потребовать дополнительных затрат).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Дополнительно хочется отметить, что первые четыре решения дополнительно хороши тем, что также снижают риск остановки всего цеха на гораздо более длительный срок в случае серьёзной болезни или иной причины длительного отсутствия Фёдора Иванова или, вообще, его ухода (жизнь полна сюрпризов и не всегда приятных неожиданностей)

---