Файл: Содержательные теории мотивации и их применение в практике управления (Сущность и виды мотивации персонала).pdf

В АО «Монитор Электрик» экземпляр Корпоративного кодекса вручается при поступлении на работу каждому новому сотруднику для того, чтобы тот понимал, как вести себя с коллегами и клиентами, что приветствуется и что категорически запрещено в компании, начиная с базовых вопросов (например, внешний вид, дресс-код) и заканчивая такими сложными проблемами, как взаимоотношения с внешним миром (клиенты, средства массовой информации и т. п.).

Социально-трудовые отношения между работодателем и работниками в Обществе регулирует Коллективный договор. В конце 2019 года АО «Монитор Электрик» согласовал новую редакцию Коллективного договора Общества (с периодом действия 2020-2022 гг.).

Кадровая политика Общества осуществляется в трех взаимосвязанных направлениях:

- планирование и оптимизация численности и структуры кадров;

- совершенствование подготовки кадров;

- управление персоналом в соответствии с концепцией роли кадров и производственными отношениями.

Среди главных критериев отбора изначально учитывается способность сотрудника к развитию, его готовность внести свой вклад в развитие компании, его умение благополучно сотрудничать с другими людьми. Особый упор при отборе новых сотрудников делается на их ценности. Это нужно для того, чтобы при принятии окончательного решения о приеме на работу нового работника, оценке его ценностных ориентаций уделяется большое внимание, нежели определению степени его соответствия требованиям должности.

Адаптация новых работников осуществляется в следующих направлениях:

- оптимизация процесса создания и вырабатывания профессиональных навыков, знаний, умений работников (стажеров) в отношении которых реализовывается наставничество;

- помощь в адаптации работников (стажеров) к условиям осуществления деятельности (производства работ);

- развитие профессионально-значимых качеств личности работников (стажеров), знакомство с историей и традициями Общества и своего подразделения;

- содействие выработке навыков поведения сотрудников, соответствующего профессионально-этическим стандартам и правилам;

- формирование сознательного и ответственного отношения к обязанностям;

- изучение с работниками (стажерами) требований нормативно-правовых актов, которые регламентируют выполнение должностных обязанностей;

- оказание психологической и моральной поддержки работникам в преодолении профессиональных трудностей, которые возникают при исполнении должностных обязанностей;

- формирование у работников интереса к осуществляемой работе, их закрепление в Обществе.

Подготовка и переподготовка персонала осуществляются в соответствии с требованиями, предъявляемыми к должности, выполняемыми обязанностями, указанными должностных инструкциях.

Развитие и обучение – главный инструмент карьерного роста на предприятии.

Основные принципы мотивации, развития и обучения персонала АО «Монитор Электрик» утверждены Политикой по управлению персоналом. Предприятие уделяет большое внимание мотивации сотрудников, их развитию и карьерному росту.

Таблица 3 – Принципы обучения и развития персонала АО «Монитор Электрик»

Любое обучение и развитие на предприятии делится на следующие подкатегории: обязательное и дополнительное.

Под обязательным обучением и развитием на предприятии понимается обучение и развитие, направленное на получение работником необходимых базовых профессиональных знаний, умений, навыков, требуемых его должностной инструкцией, профилем должности и иными внутренними документами предприятия или законодательством РФ, минимально необходимых для выполнения им своих трудовых обязанностей.

Основными видами обязательного обучения являются:

- обязательное функциональное обучение – обучение необходимое работникам в соответствии с законодательством РФ (пожарно-технический минимум; охрана труда и т.д.), а также работникам, чья деятельность регулируется специальными внутренними нормативно-распорядительными документами предприятия;

- базовое профессиональное обучение по продукции предприятия - обучение работников АО «Монитор Электрик», направленное на подготовку их к выполнению своих должностных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции и профиле должности;

- базовое управленческое обучение – обучение работников АО «Монитор Электрик», относящихся к категории линейных руководителей, направленное на формирование у них ключевых управленческих навыков (Программы «Новый руководитель» и «Эффективный руководитель»);

- основной курс по программе развитию лидерских компетенций – курс, направленный на освоение сотрудниками корпоративных компетенций соответствующего карьерного уровня.

Дополнительным обучением и развитием на предприятии считается любое обучение и развитие, не относящееся к обязательному.

Основными видами дополнительного обучения являются:

- профессиональное обучение - обучение работников предприятия, направленное на развитие профессиональных компетенций, необходимых для выполнение актуальных профессиональных задач, в рамках текущей деятельности или получении дополнительных профессиональных компетенций в рамках подготовки к карьерному продвижению;

- программы развития лидерских компетенций, включающие в себя каталог очных курсов по развитию лидерских компетенций.

Основой планирования карьеры и профессионального роста на предприятии АО «Монитор Электрик» является прохождение единой для всех сотрудников оценки «Рекорд». При использовании этой программы руководитель определяет, какие навыки и компетенции необходимо развивать персоналу, чтобы реализовать задачи подразделения, получает возможность оценить потенциал работников, спланировать работу, предвидеть ротацию кадров. В свою очередь подчиненный получает четкое понимание того, каким должен быть результат работ, и насколько от итогов его работы зависит вознаграждение.

Мотивировать означает побуждать, как управленческая категория, это воздействие на побудительные факторы сотрудника, под влиянием которых у него возникает потребность работать таким образом, чтобы содействовать достижению целей. Стимулирование труда представляет собой способ управления трудовым поведением работника, который состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя при этом мотивы, движущие его деятельностью.

С целью повышения заинтересованности персонала в результатах труда, обеспечения оплаты труда в зависимости от уровня должности, которую занимает работник, результативности его деятельности и профессиональных компетенций внедрена Единая унифицированная система оплаты труда (ЕУСОТ).

Дифференциация заработной платы работников в ЕУСОТ производится с применением системы оценок, позволяющих устанавливать соответствие должности грейдам оплаты с учетом внутригрейдовых зон и присваивать профессиональные статусы работникам.

К критериям результативности системы мотивации относят:

− четко поставленные, достижимые задачи и цели для каждого работника;

− понятный механизм оценки деятельности и результатов работников, который привязан к определенной периодичности в зависимости от должности;

− прозрачность и простота в расчетах системы мотивации.

С целью достижения этих требований в Обществе внедрена система вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ). КПЭ – показатели результативности работы, соответствующие целям Общества в целом и работника в частности, устанавливаемые на календарный год, от степени выполнения которых зависит годовое премирование работников.

Компания заботится о своих сотрудниках и обеспечивает: материальной помощью в тяжелых жизненных ситуациях, санаторно-курортным лечением, добровольным медицинским страхованием, организацией детского отдыха.

Особое место в обеспечении преемственности кадров принадлежит работе по созданию и подготовке резерва на должности руководителей, опыт которой необходимо развивать и совершенствовать.

Резерв кадров Общества – это сотрудники, которые прошли квалификационный отбор и зачислены в списки резерва для систематической целевой подготовки, которая ориентирована на приобретение навыков и знаний, нужных для назначения на вышестоящую должность.

Создание резерва и работа с ним проводится для того, чтобы:

− постоянно пополнять кадры высококвалифицированными специалистами и руководителями;

− повысить уровень подбора и расстановки кадров, внедрить в практику работы с кадрами прогнозирование служебных перемещений (планирование карьеры);

− своевременно замещать вакансии по должностям;

− снижать риски при назначении работников;

− мотивировать работников и дополнительно стимулировать их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Достижение данных целей связано с созданием и вырабатыванием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, личностных и деловых качеств, обеспечивающих благополучное выполнение функциональных обязанностей по своей должности.

Каждый год с целью увеличения результатов резерва проводится корректировка списков резерва, далее в ходе годовой подготовки оцениваются результаты, выносятся заключения о возможном выдвижении кандидата на вышестоящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключения из резерва.

Таким образом, видно, что на предприятии уделяется достаточно внимания развитию и мотивации персонала, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую систему мотивации, необходимо оценить её эффективность.

3.3 Оценка эффективности системы мотивации АО «Монитор Электрик»

Оценка системы мотивации на предприятии была проведена при помощи метода анкетирования совмещенного с личным общением по результатам. В анкетировании приняли участие 100 работников компании. Анкетирование проводилось по трем основным направлениям:

1. Оценка информированности персонала в отношении стратегических целей Компании.

2. Отношение сотрудников к кадровой политике предприятия.

3. Выявление самых важных факторов, которые влияют на удовлетворенность деятельности в компании.

Для оценки степени информированности персонала в отношении целей предприятия были предложены два вопроса:

1. Знакомы ли вы со стратегическими целями компании?

2. Осведомлены ли вы со своими целями и о их связи со стратегическими целями компании?

Как показывает рис. 4, большинство работников говорят о том, что знают о стратегических целях компании, причем 49% считают, что знают эти цели хорошо.