Файл: Современная концепция менеджмента.pdf

Существуют четыре основных подхода к управлению:

- процессный;

- системный;

- ситуационный;

- количественный

Процессный подход основан на понятии, что управление – это непрерывная цепочка функций, выполняемых в результате выполнения соответствующих действий.

Этот подход был впервые предложен представителями школы административного менеджмента, которые пытались определить функции менеджмента. Но они считают эти функции независимыми: процессный подход считает их взаимосвязанными.

В современной литературе выделяются следующие функции: планирование, организация, управление, мотивация, руководство, контроль, координация, общение, исследование, оценка, принятие решений, регулирование.

В общем, процесс менеджмента может быть представлен как состоящий из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединяются путем подключения процессов связи и принятия решений.

Применение системной концепции в управлении в конце 50-х годов было значительным вкладом в школу науки менеджмента. Системный подход требует использования принципа обратной связи между компонентами и целым; целостностью и окружением (т.е. средой), а также принципом обратной связи между компонентами и средой. Организация – это система, то есть единое целое, состоящее из взаимосвязанных подсистем-частей – секторов, областей, уровней менеджмента, социальных и технологических компонентов. Это открытая система, потому что она динамически взаимодействует с внешней средой.

«Системный подход рассматривает процессы и явления в виде совокупных интегральных элементов, их структурных драйверов»[11, с. 230].

Концепция систем была впервые применена в точных науках и технике. Применение системной концепции в управлении в конце 50-х годов было значительным вкладом в школу науки менеджмента. Системный подход – это не набор принципов для менеджеров, а способ мышления об организации и управлении.

Система представляет собой некую целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации – это системы. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

В системном подходе наиболее важным является выполнение следующих действий:

а) выделение объекта исследования;

б) определение иерархии целей системы и ее отражение в целях

Подсистем;

в) описание влияния каждой из подсистем на систему и обрат­ное влияние системы на объект подсистемы;

---

г) учет воздействия среды на организацию;

д) определение возможных путей совершенствования деятельности.

Центральной составляющей ситуационного подхода является конкретная ситуация как совокупность обстоятельств, влияющих на организацию в определенное время. Этот конкретный случай является основой для применения возможных методов менеджмента и выбора наиболее эффективных.

Ситуационный подход, как и системный подход – это не набор заранее подготовленных рекомендаций, а способ мышления об организационных проблемах и решениях.

Ситуационный подход – 1980-е г. «кейсовый подход» – направлен на развитие ситуационного мышления, которое чаще всего используется вне стандартных ситуаций, ситуаций неопределенности и риска. Такие качества образовательного менеджера, как гибкость, дальновидность, умение принимать программные решения в нестандартных ситуациях, оригинальны в достижении поставленных целей. Суть метода заключается в том, что в разных ситуациях результаты одних и тех же управленческих действий могут существенно отличаться друг от друга. Поэтому менеджер должен действовать в соответствии с его поведением.

Ситуационный подход фокусируется на применимости различных методов менеджмента в зависимости от ситуации. Поскольку существует так много факторов как в организации, так и в окружающей среде, нет единого «лучшего» способа менеджмента организацией. Наиболее эффективным в конкретной ситуации является тот, который лучше всего подходит для ситуации.

Ситуационный подход вносит большой вклад в теорию менеджмента, используя возможность применения науки непосредственно к конкретным ситуациям и условиям. Центральной точкой ситуационного подхода является ситуация, то есть набор конкретных обстоятельств, которые оказывают сильное влияние на организацию в определенное время. Поскольку акцент делается на ситуации, ситуационный подход подчеркивает важность «ситуационного мышления». Используя этот подход, менеджеры могут лучше понять, какие технологии будут более полезны для достижения целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не предполагает, что понятие традиционной концепции менеджмента, поведенческой школы и школы управленческой науки неверно. Системный подход тесно связан с ситуационным подходом, предпринимается попытка интеграции различных частичных подходов.

В ситуационном подходе менеджеру необходимо определить, каковы важные переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Этот метод можно интерпретировать как четырехэтапный процесс:

---

1. Менеджер должен быть знаком с процессом менеджмента, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методами планирования и контроля, количественными метода­ми принятия решения.

2; Менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения какой-либо методики в конкретной ситуации.

3. Менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситу­ацию, определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы, ко­торые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, для кон­кретных ситуаций, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.

«Появление количественного подхода связанно с переходом от экстенсивных методов менеджмента производством к интенсивным»[9, с. 140]. Количественный подход сформировался в 50 г. и совершенствуется до сих пор. Представители Р. Акофф, С. Бир, Р. Люс и др.

Такие науки, как математика, инженерия и информатика, внесли значительный вклад в развитие этого подхода. Главной особенностью данного подхода является замена рассуждений и описательного анализа моделями и символами. Количественный метод называется «операционным исследованием». Суть их сводится к следующему: сначала определяется проблема организации, а затем разрабатывается модель ситуации, переменные которой задаются количественными значениями. Это позволяет эффективно описывать и оценивать каждую переменную и ее отношения между ними.

В рамках количественного подхода были разработаны следующие методы принятия решений:

• Метод платежной матрицы
• Дерево решений
• Управление по целям
• Кружки качества
• Мозговой штурм
• Портфельный менеджмент (управление портфелем инвестиций)

Поэтому в рамках использования математических, статистических и инженерных количественных методов начато исследование бизнес-проблем организации и разработка математических моделей. Развитие компьютеров позволяет операционным исследователям разрабатывать все более сложные модели, которые приближают модели к реальности и упрощают решение сложных проблем, таких как управление запасами, массовое обслуживание и т.д.

---

Глава 2. Практические аспекты современной концепции менеджмента

2.1 Теоретическая концепция Уильяма Оучи

Со второй половины XX века на мировой арене доминировали США и Япония, два ведущих производителя. Первым исследователем, который решил совместить две очень продуктивные, но совершенно разные «культуры» менеджмента человеческими ресурсами в этих странах, был американец Уильям Оучи. Он много лет изучал и анализировал стили менеджмента в США и Японии и разработал свою собственную «Теорию Z», которая буквально объединила эти два стиля в один, наиболее продуктивный по всем показателям. Оучи привлекла перспектива того, что американские компании используют наиболее успешные методы менеджмента персоналом в Японии.

Он считает, что успех японской экономики в большей степени связан с спецификой системы менеджмента, принятой в Японии, и основан на традиционных и частично заимствованных идеях, адаптированных к японской системе.

Подробно собственную теорию в 1981 году У. Оучи представил в своей первой книге «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge» («Концепция Z: Как американские компании реагируют на вызовы Японии»). В этой книге исследователь подробно описывает все свои исследования и показывает, в каких областях американские предприниматели должны принять японский стиль менеджмента. Оучи считает, что успех Японии основан не на более инновационных технологиях, а на особом подходе к управлению талантами, корпоративной культуре, долгосрочных контрактах и решениях, основанных на консенсусе. «Его концепция заключается в том, чтобы показать, как объединить лучшие стороны двух разных культур, чтобы создать одну, наиболее эффективную модель для организации бизнес-процессов в США»[10, с. 107].

Его исследование основано на семи «переменных» организационной культуры двух стран и их сравнении друг с другом.

В таблице 1 сравниваются все семь переменных «показателей» управленческого процесса по Оучи и далее каждая переменная рассмотрена в отдельности для японских и американских фирм.

Таблица 1. Семь сравниваемых переменных

Переменные факторы	Характеристики в традиционных японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа «Z»	Характеристики в типичных американских компаниях
Наем сотрудников	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка выполненной работы и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Карьера	С широкой специализацией	С умеренной специализацией	С узкой специализацией
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное

---

Рассмотрим переменные факторы, указанные в таблице 1:

1) Срок найма сотрудников.

Концепция У. Оучи предполагает, что все три типа организаций склонны поддерживать более низкую текучесть кадров. Однако способы достижения этой цели различны:

Для японских компаний типичной практикой является наем пожизненных сотрудников. Преимуществом этой системы является отсутствие практики увольнения сотрудников во время кризиса. Однако фактическая продолжительность трудового договора может быть значительно короче. Это связано с отсутствием гарантий продвижения по карьерной лестнице, даже если человек всю жизнь работает на одного работодателя.

Организация американского типа характеризуется краткосрочным наймом (1-2 года), но большинство сотрудников предпочитают продлевать свои контракты на более длительный срок.

Модель Оучи представляет «золотую середину», долгосрочную систему занятости.

2) Оценка выполненной работы

В японских компаниях существует специфика рангов, каждый из которых имеет свой уровень зарплаты, и для того, чтобы подняться на следующий уровень, сотрудники должны соответствовать определенным стандартам качества. Система США придает большое значение быстрому росту, основанному на ряде количественных показателей.

Система Z сочетает в себе лучшие качества этих систем: она заимствует скорость продвижения американских систем и качество производительности японских систем.

3) Уровень ответственности членов коллектива

Хотя в концепции Z решения принимаются коллективно, ответственность в соответствии с теорией должна существовать на индивидуальном уровне. Эти два принципа «уживаются вместе», что обусловлено тем, что традиционно последнее слово остается за менеджером, так что индивидуальность каждого человека остается неизменной.

4) Планирование карьерного роста

Американские и японские менеджеры существенно отличаются по количеству выполняемых функций.

В компаниях, использующих традиционные японские методы организации трудового процесса, нет четкого разделения трудовых обязанностей на каждого сотрудника. В случае возникновения проблем руководство хочет, чтобы младшие сотрудники совместно решали местные проблемы без «внешней» помощи. Таким образом, каждый работник приобретает навыки в разных областях и становится универсальным специалистом. Каждый менеджер должен освоить все профессии в своем цехе и подать пример своим подчиненным. В свою очередь, они меняют работу в соответствии с графиком «изменения функциональных обязанностей», тем самым приобретая новые навыки и способности.

---