Файл: Принципы эффективного планирования деятельности предприятия (Сущность планирования деятельности предприятия).pdf

2.3. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Сильные стороны организации — это то, в чем она преуспела или имеющиеся у нее дополнительные возможности.

Слабые стороны — это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, чего пока не удается достичь по сравнению с конкурентами и ставит организацию в неблагоприятное положение.

Для того чтобы анализировать внутреннюю среду организации, необходимо выяснить на какой стадии жизненного цикла находится ресторан и предоставляемые им услуги. Организация давно на рынке и имеет уже сложившийся имидж, однако продолжает развиваться, расширять спектр услуг, охватывать все большее количество потребителей. Следовательно, можно сделать вывод, что организация находится в стадии зрелости.

Для того, чтобы определить сильные и слабые стороны, необходимо: составить перечень параметров, по которому будет оцениваться организация; по каждому параметру определить, что является сильной стороной, а что — слабой; из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны.

Таблица 3

Список сильных и слабых сторон

Сильные стороны	Слабые стороны
Передовая концепция	Недостаточно мест для гостей
Отличное расположение	Узкий спектр дополнительных услуг
Высококлассная инновационная техника	Отсутствие опыта совместной работы коллектива
Наличие новых касс	Слабая организация маркетинга
Разнообразная система скидок и программ лояльности	Кризис у населения
Гибкое расписание для официантов
Индивидуальный подход к гостям

Наиболее сильными сторонами из этого списка являются:

• высококлассное оборудование;
• разнообразная система скидок;
• индивидуальный подход.

---

Наиболее слабыми сторонами являются:

• слабая организация маркетинга (необходимо расширять сферу влияния рекламы для привлечения клиентов);
• кризис населения.

2.4. Анализ факторов внешней среды.

Внешняя среда организации подразделяется на внешнюю среду прямого влияния (микросреды) и внешнюю среду косвенного влияния (макросреды).

Таблица 4

Список факторов, которые могут повлиять на деятельность ресторана в долгосрочной перспективе

Политические	- взаимоотношения со странами-поставщиками; - ужесточение таможенного законодательства; - поддержка рынка со стороны государства; - регулирование государством отношений между ресторанами и посетителями;
Экономические	- уровень доходов населения; - законодательство в налоговой сфере; - условия для развития предпринимательства; - изменение ВВП;
Социальные	- отношение людей к работе; - уровень образования; - тенденции и мода; - демографическая ситуация;
Технологические	- появление на рынке новых видов блюд; - новые программы и виды лояльности; - влияние Интернета.

Дальнейшая работа со списком факторов предполагает определение силу влияния каждого фактора и оценка вероятности изменения каждого фактора, после чего рассчитывается реальная значимость каждого фактора: чем выше реальная значимость фактора, тем больше внимания и усилий следует уделять для снижения негативного влияния фактора на деятельность.

В результате работы выявлены следующие основные факторы дальнего окружения, влияющие на деятельность:

1. Уровень доходов населения;
2. Появление на рынках новых предпочтений в блюдах;
3. Влияние рекламы и интернета.

Таблица 5

Результаты анализа «пяти конкурентных сил» Портера

Параметр	Значение	Описание
Угроза со стороны существующих соперников	высокий	Ценовая и неценовая политика, качество сервиса. Предоставление клиентам таких услуг, которые бы полностью удовлетворяли их потребностям и желаниям.
Угроза появления новых игроков в отрасли	средний	Риск существует и этот фактор оказывает значительное влияние. Необходимы упреждающие действия.
Угроза со стороны услуг-заменителей	низкий	Доставка на дом, домашнее «быстрое питание».
Угроза давления со стороны поставщиков	низкий	Цены на заказываемые товары экономически приемлемы.
Угроза давления со стороны потребителей	средний	Если услуги в чем-то схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключиться с одного ресторана на другой без особых затрат.

---

Таким образом, фактор конкуренции с существующими соперниками ресторанной индустрии особенно значим. Для того чтобы обеспечить превосходство над конкурентами, необходимо разработать успешную стратегию. Уровень конкуренции в сфере общепита высок и удерживать свои позиции приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества и рекламы. Ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии - разработка комплекса услуг, позволяющего привлечь новых клиентов.

В нашей организации наблюдается Линейная структура управления – она является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Недостатками такой структуры являются:

1. разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
2. множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
3. при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
4. увеличение количества уровней управления при росте организации;
5. жесткость структуры.

Для совершенствования структуры управления в «Шоколадница» следует применить линейно-функциональную структуру. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес - подразделения.

Изучив вопрос о совершенствовании организационной структуры управления, приходим к выводу о том, что руководству необходимо использовать новые управленческие решения, более точно определять функции подразделений, определять права и обязанности каждого руководителя и сотрудника, устранять многоступенчатость, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Для этого необходимо изменить структуру управления с линейной на линейно-функциональную.

---

Выводы. В главе 2 дана краткая характеристика кофейни «Шоколадница», рассмотрена система его внутрифирменного планирования и дана оценка ее эффективности. Также проведены анализы внутренней и внешней среды организации и представлены их результаты.

ГЛАВА 3. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.

Рисунок 5. Система мотивации и влияющие на нее факторы

Виды мотивации персонала:

• Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов.
• Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др.
• Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
• Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
• Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
• Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Сеть кофеен «Шоколадница» приглашает на работу талантливых, активных, позитивных и ответственных людей.

Мы предоставляем бесплатное обучение на любую профессию. За это время вы изучите ресторанный мир, пройдете цикл очного обучения для полного погружения в сферу гостеприимства и наших высочайших стандартов.Кроме новых знаний и навыков, мы обеспечим вас достойным доходом, бесплатным питанием, удобной формой и возможностью развиваться и расти в нашей компании.

• 1. Виды стимулирования.

---

Мотивация и стимулирование персонала: в же чем их отличие:

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры стимулирования:

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

В нашей организации действуют следующие стимулы:

• Работу в стабильной  Компании, закрепившей себя на рынке.
• Стабильную заработную плату
• Работу в молодом, креативном коллективе
• Удобные графики работы
• Работу рядом с домом
• Обучение у профессионалов
• Стильную униформу
• Вкусные обеды
• Стремительный карьерный рост
  1. Организационная культура и корпоративная этика.

Организационная культура - это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации. Она основана на общественно-прогрессивных формальных и неформальных правилах и нормах деятельности, включающих следующие элементы:

• обычаи, традиции, веру и символику;
• индивидуальные и групповые интересы (мотивацию);
• сложившиеся особенности поведения персонала;
• стиль руководства;
• показатели удовлетворенности работников условиями труда;
• уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией;
• перспективу развития.

---