Файл: Принципы эффективного планирования деятельности предприятия (Сущность планирования деятельности предприятия).pdf

Рисунок 6. Структура организационной культуры

Организационная культура является связующим элементом в отношениях людей, групп и компаний и позволяет делить их на своих и чужих. Если человек находится в чужой организационной культуре, его деятельность будет сковываться, тормозиться. Если же организационная культура соответствует ему, то деятельность человека будет приятнее и продуктивнее.

Исследуя систему мотивации персонала на объектах нашей компании было отмечено, что данная система разработана в высшей степени профессионально. Она способствует дальнейшему развитию и успешному функционированию компании. Менеджеры компании постоянно совершенствуют работу в ресторане, предлагая что-то новое в работе и обслуживании посетителей.

Проанализировав деятельность предприятия, нами были выявлены следующие проблемы:

• большая текучесть кадров, связанная с огромной психологической и психической нагрузкой;
• низкая заработная плата;
• тяжелые условия труда;
• наложение лишних обязательств на сотрудников организации сверх тех, которые прописаны в должностных инструкциях, ввиду нехватки кадров.

Выявив минусы и плюсы предприятия, был разработан ряд мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в целях повышения качества труда в ресторане «Шоколадница»:

1. Психологическая адаптация работников, введение в штат предприятия должность менеджера по подготовке, обучению и развитию персонала (менеджера по управлению персоналом).
2. При подборе персонала необходимо проводить психологические тесты для новичков.
3. . После приема на работу следует проводить мероприятия по вводу нового сотрудника в коллектив.
4. Справедливое вознаграждение работников. Проводимые каждый месяц соревнования на звание лучшего менеджера, лучшего новичка, лучшего работника, лучшей хозяйки, самого быстрого кассира, конечно же, стимулируют работников к наиболее продуктивному труду. Ведь, выиграв соревнования, он не только получит приз, но и общественное признание и уважение.
5. Отдых. Работникам необходим отдых. Работа в ресторане предполагает полную отдачу от работников, соответственно, работникам необходим отдых.
6. Уважение к каждому сотруднику. Причем как рядовой сотрудник должен уважать своего начальника, так и начальник не должен пренебрегать мнением работника или отказывать ему в должном внимании.
7. Повышение престижа компании как работодателя. Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в компании из-за существующих в обществе предубеждений относительно данной корпорации.
8. Социальная поддержка сотрудников. В данный момент в компании не разработана система социальной и материальной поддержке нуждающихся сотрудников.
9. Привлечение новых кадров. Для привлечения в организацию новых молодых и инициативных работников необходимо разработать программу презентации компании, которая будет проводиться для выпускников СУЗов и ВУЗов.

Вывод:

Проведя анализ, мы выявили, что повышение качества труда тесно связано с мотивацией персонала. Следовательно, применив на практике разработанные мероприятия по улучшению мотивации персонала, мы сможем повысить качество труда, что приведет к сокращению производственных издержек и увеличению прибыльности организации, повышению гибкости производства и качества услуг, совершенствованию деятельности всего предприятия в целом.

Установленные руководством предприятия цели по повышению качества и конкурентоспособности (продукции, услуг) должны быть трансформированы в однозначные и понимаемые персоналом показатели, отражающие состояние действующих на предприятии процессов и результаты качества труда их исполнителей.

• 1. Профили корпоративной культуры по К. Камерону.

Рисунок 7. Модель организационной культуры

В модели корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна используются две группы факторов, оказывающие наибольшее влияние на формирование и поддержание наиболее приемлемой организационной культуры для компании.

• Первая группа факторов связана с влиянием окружающей среды на деятельность компании (имеется в виду степень стабильности/изменчивости внешних факторов). Чем изменчивей окружающая среда, тем более гибкой и чутко реагирующей на изменения должна быть организация, что требует создания так называемого органического дизайна, при котором роли и обязанности сотрудников могут меняться в зависимости от сложившейся ситуации.
• Вторая группа факторов — степень дифференциации или интеграции деятельности подразделений компании.

Анализ работы компаний в различных типах окружения позволяет сделать следующие выводы:

• Степень дифференциации и интеграции функциональных подразделений фирм находится в прямой зависимости от характеристик окружающей среды, в которой они работают. Чем более сложное и динамичное окружение имеет фирма, тем более дифференцированными должны быть ее подразделения и тем более высоко они будут интегрированы для решения общих задач. В более стабильном окружении требования к дифференциации меньше, а необходимость интеграции остается.
• Как правило, чем выше степень дифференциации, тем сильнее потребность в интеграции и сложнее механизмы и методы, позволяющие ее достичь.
• В фирмах с высокой степенью дифференциации достижение интеграции часто приводит к конфликтам между подразделениями. Чтобы достичь высокого уровня интеграции такие компании не могут рассчитывать лишь на формальные методы управления. Формальная иерархия управления в этом случае дополняется некоторыми интегрирующими элементами, такими как специальные интеграционные отделы, формальные команды и неформальные группы.

3.4.Типы культуры по модели К.Камерон и Р. Куинна

• Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации похожи на большие семьи, их главы воспринимаются как воспитатели или родители.
• Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы.
• Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы, где люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами готовы рисковать. Участников объединяет преданность.
• Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

В нашей организации Клановая культура, однако присутствует воздействие также отголоски Рыночной.

Рисунок 8. Модель организационной культуры «Шоколадница»

Вывод:

Модель Камерон и Куинна позволяет получить профиль характеристик не только существующей культуры, но и желательной.

В нашей компании желательной является Клановая культура, но наблюдается также рыночная.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема повышения конкурентоспособности продукции, товаров занимает одно из главных мест среди других проблем современной экономики. Развитие общепита стало ответом на спрос потребителя, связанный с модой на здоровый образ жизни.

Динамичный процесс планирования является объединяющим началом для остальных управленческих функций. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

В процессе работы была рассмотрена сущность и цели планирования, показана классификация планирования, дана характеристика основным принципам планирования, рассмотрены этапы и методы планирования, а также проанализирована система планирования в ресторане «Шоколадница» (г. Москва), в том числе осуществлен анализ факторов внутренней и внешней среды.