Файл: Традиционные организационные структуры (Системы управления предприятием, их формы и принципы).pdf

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

На предприятии есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

• 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;
• система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;
• лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы. [11, c. 96]

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных прояв­лять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опас­на и для руководителя, и для фирмы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе долж­на ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на со­стояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

На предприятии стоит проводить политику омоложения кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся, и система перестанет существовать.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом на ЗАО «Тиротекс» в принципе на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

Книжные издания:

• 1. Дудакова И.А., Романов В.А. Стратегические ориентиры формирования инвестиционной по-литики на предприятиях машиностроения. Моногр. Изд-во: ЮРГУЭС, Шахты. 2005.174 с.
  2. Красюк И.А., Крымов С.М. Конкурентные преимущества организационных структур предпри-ятий новой экономики // Экономика и предпринимательство. 2014. № 12-2 (53). С. 807-811. 
  3. Крымов С.М. Развитие предприятий в кластерных образованиях // Экономика и предприни-мательство. 2015. № 10-2 (63). С. 832-835.
  4. Крымов С.М. Формирование организационной структуры предприятия на основе учета реля-ционных взаимодействий // Среднерусский вестник общественных наук. 2014. № 6 (36). С. 88-92.
  5. Крымов С.М., Рогачева Ж.С. Модернизация предприятий на основе реализации стратегических изменений // Экономика и предпринимательство. 2014. № 5-1 (46). С. 356-360.
  6. Крымов С.М., Рогачева Ж.С. Современные подходы к стратегическому планированию на предприятиях промышленности и сферы услуг // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-3 (41). С. 548-552.
  7. Крымов С.М., Рогачева Ж.С. Стратегические альянсы как инструмент развития предприятий промышленности и сферы услуг // В сборнике: Развитие сферы обслуживания на инновационной основе: методология, теория и практика. III Международная научно-практическая конференция: материалы и доклады. 2014. С. 50-58.
  8. Месхи Б.Ч., Красюк И.А., Иванов В.Ю. Контроллинг как инструмент развития и управления производственными процессами предприятий сферы услуг и промышленности. Монография. Изд-во: ДГТУ. Ростов-на-Дону, 2013. 133 с.
  9. Месхи Б.Ч., Крымов С.М., Дудакова И.А. Методы привлечения инвестиций в организацию производственных процессов предприятия машиностроения// В сборнике: Современные проблемы организации производства, маркетинга и рынка недвижимости. Изд-во: ДГТУ. Ростов-на-Дону, 2010. С. 87-114.
  10. Месхи Б.Ч., Крымов С.М., Чернецова О.А. Модели развития промышленного предприятия как процесса взаимодействия производства и природной среды // Вестник Донского государственного технического университета. 2010. Т. 10. № 6 (49). С. 926-936.
  11. Сулоева С.Б., Муханова Н.В. Контроллинг. Изд-во: СПбПУ. Санкт-Петербург, 2009. 96 с.
  12. Карпов А. В. Психология менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 482 с.
  13. Клыков М. С., Спиридонов Э. С., Рукин М. Д., Менеджмент. — М.: Ленанд. 2017. 312 с.
  14. Коргова М. А. Менеджмент. Управление организацией. — М.: Юрайт. 2019. 198 с.
  15. Коротков Э. М., Приходько В. И., Иванова Т. Ю. Теория менеджмента. Синергетический менеджмент. Учебник. — М.: Юрайт. 2017. 332 с.
  16. Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 314 с.
  17. Литвин Ю. И., Литвин И. Ю., Харисова Р. Р. Проектный менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие и практикум для бакалавриата. — М.: Прометей. 2020. 240 с.
  18. Лифиц И. М., Жукова Ф. А., Николаева М. А. Товарный менеджмент. Учебник для СПО. — М.: Юрайт. 2017. 406 с.
  19. Мардас А. Н., Гуляева О. А. Теория менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 288 с.

Электронные ресурсы:

1. Материал о «Тиротекс» на ресурсе Википедия [Электронный ресурс]: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B8%D1%80%D0%BE%D1%82%D0%B5%D0%BA%D1%81
2. Официальный сайт ЗАО «Тиротекс» [Электронный ресурс]: www.tirotex.com

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица. Информация об основных налогах и платежах в бюджет и внебюджетные и о средней численности работников ЗАО «Тиротекс» за 2015-2017 год