Файл: Разработка и реализация управленческих решений (ООО «ОПК»).pdf

Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе единого «главного» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на выставке продукции и т. д.).

Решения с множественными критериями требуют оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, поскольку необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. Решения с множественными критериями обычно включают стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимальной реализации на основе критериев цены и объема и т. д.).

1.3. Методы и подходы к принятию управленческого решения

Под методом принятия решений понимается специфический технологический процесс – процесс формирования в сознании руководителя организации состояния, возглавляемого руководителем, которое изменилось по сравнению с моментом принятия решения и которого реально можно достичь за счет конкретных действий и ресурсов, которые были использованы для формирования такого измененного состояния, в сознании руководителя.

Можно выделить следующие методы принятия управленческих решений:

- спонтанный метод;

- интуитивный метод;

- метод суждений;

- бинарный метод;

- многовариантный метод;

- метод поиска.

Спонтанный метод основан на собственных эмоциях менеджера. Эмоции, как известно, плохой помощник. Эта работа особенно важна для делового человека. Находясь под сильным влиянием эмоций, невозможно принять эффективное решение, потому что решение всегда будет на стороне истинно эмоций, а не здравого смысла. Эмоциональные решения не самые продуманные, и их следует избегать. Как правило, эти решения поспешны, опрометчивы, о чем впоследствии можно пожалеть. В связи с этим необходимо обратить внимание на абсолютно полярное значение таких категорий, как эмоциональное состояние и эмоции.

Интуитивный метод принятия управленческих решений основан на чувствах и относится к весьма специфическим методам принятия решений. Чувства очень личные, субъективные, неясные и неприемлемые для внешних наблюдателей. Такие решения могут быть эффективными для людей с врожденной интуицией. Психологи трактуют интуицию как весьма специфическое понятие и показывают некоторое содержание этого явления. Интуиция, говорят они, это знание плюс опыт, возбужденный в уме человека в нужный момент. Интуиция также рассматривается как субъективная способность выйти за пределы опыта путем мысленного схватывания или обобщения признака в виде картины неизвестных связей, закономерностей. Менеджер обращается к интуитивному методу в ситуациях, когда нет необходимости в информации, и когда нет надежды получить или получить ее вовремя, т. е. если менеджер не в состоянии «включить» процесс рационального (логического) мышления. Интуитивные менеджеры могут использовать свою интуицию для принятия решений. Поэтому менеджер должен убедиться, что у него есть интуиция. Вы можете поверить в это только экспериментально. Интуитивный способ принятия управленческих решений является рискованным. Но менеджеры продолжают обращаться к нему, потому что понимают, что лучше принимать решения при отсутствии необходимой информации сегодня, т. е. вовремя, как сидеть и ждать, пока эта информация поступит в течение определенного времени, и принимать решение с явным опозданием, когда необходимость в таком решении отпала. Таким образом, можно сделать вывод, что этот метод следует применять с осторожностью. Даже после принятия решения, таким образом, необходимо внимательно следить за результатами выполнения принятого решения, чтобы можно было приостановить или изменить процесс выполнения принятого решения в нужное время.

В управленческой практике руководитель сталкивается с ситуациями, в которых невозможно использовать рациональный метод, то есть метод, основанный на использовании жесткой логики – такие ситуации его не требуют. Возможность использования спонтанных и интуитивных методов принятия решений также бессмысленна и бесполезна в таких ситуациях. Эти ситуации требуют от руководителя простых рассуждений, простого анализа, основанного на факторах, которые лежат в основе и строят такую ситуацию. Обоснование основывается не на выявлении логических связей и логических умозаключений, а на учете собственных знаний или индивидуального накопленного опыта. Итак, принимая решение о приеме человека на должность начальника отдела, руководитель исходит из того, что это должен быть человек с высшим финансовым (в крайнем случае, экономическим) образованием и практикой, не менее трех лет. На такое представление на уровне сознания влияет опыт прошлого (например, в его практике случай, когда аналогичную должность занимали выпускники, а работу теряли, потому что у них не было опыта). Или другой пример: менеджер знает, что для обеспечения безубыточного уровня функционирования возглавляемой им организации в текущей цене на поставляемый на рынок продукт необходимо продать не менее 500 единиц продукции. В обоих случаях он принимает решения на основе своих собственных суждений, которые основаны на его индивидуальных знаниях или индивидуальном опыте. Метод принятия решений основан на суждении, поэтому его выбор основывается либо на накопленных менеджером знаниях, либо на личном опыте. Исходя из этого, руководитель вырабатывает стереотип принятия управленческих мер применительно к различным блокам схожих ситуаций. Метод принятия решений на основе суждений является результатом интеллектуальной деятельности, и если это так, то со временем перестают воспринимать его как особый метод, потому что он уже начинает использоваться на автоматическом уровне как инерция движения, которую когда-то задали. «Мы всегда так делаем», - ответите вы, если вас спросят, на каком основании вы приняли это решение. Однако в этой позиции менеджера может быть некоторая опасность. Автоматизм действий, которые были разработаны, он может предотвратить в решениях, соответствующих рассмотрению альтернативных решений при изменившихся обстоятельствах, хотя фактическая ситуация остается прежней.

В управленческой практике встречаются ситуации, когда руководитель должен принимать решение только исходя из двух возможных и диаметрально противоположных альтернатив: по принципу «Да/нет», «или / или». Например, когда принято решение о приеме на работу, менеджер сталкивается с дилеммой (две возможные альтернативы): брать этого человека на работу или нет, принцип («Да/нет»). Бинарное принятие решения – это действие, основанное на анализе двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой степенью неопределенности и риска, и вынужденное выбрать одну из предложенных альтернатив. Метод бинарного решения чаще всего отражает неестественное представление (отражение) в сознании руководителя возникшей ситуации. Ситуация на основе сознательного или бессознательного желания носит искусственный характер. Такая неестественная или искусственная ситуация определяется пределами, в которых возможен отбор: либо только это, либо только то. Профессионально ориентированный менеджер должен избегать такого представления ситуации и прибегать к такому способу принятия решений. Практика обращения к такому способу принятия решений и такой форме представления ситуации обусловлена определенными причинами, которые при необходимости необходимо устранить. Эти причины включают в себя: перенаправление права на решение вышестоящего руководства и представление ситуации, которая должна быть решена в двоичной форме. В этом случае подчиненные склонны влиять на характер принятого решения в благоприятном направлении. Эта попытка может быть преднамеренной или непреднамеренной. Такую же форму поведения в сфере предпринимательской деятельности может выбрать партнер. Ошибочные профессиональные позиции руководителя, который руководит подчиненными, представляют собой бинарные проекты решений, и ложное понимание такого определения управленческого качества, когда так называют смелость сказать «Да» или «нет» решительно и ясно ценится или даже поощряется, заменяется самой процедурой принятия эффективных управленческих решений, характеризующейся как перестраховка, медлительность и неуклюжесть. В связи с этим бинарные решения представляют собой принцип «кавалерийской атаки». Что касается этого метода принятия решений, то он встречается гораздо чаще, чем его представляют сами практикующие менеджеры, использующие этот метод. К проблеме бинарных решений следует подходить очень осторожно. Бинарное решение оправдано, если оно объективно и неоправданно, если есть попытка (сознательно или неосознанно) сузить возможную базу выбора при принятии решения. Хотя это и редко (по сравнению с другими), но в управленческой практике может возникнуть необходимость обратиться к многовариантному (многоальтернативному) решению. Например, когда собирались объявить вакансию, выяснилось, что 50 человек могут предложить свои услуги. Как выбрать наиболее подходящую кандидатуру? В этом случае эффективное решение вводит определенные критерии (например, уровень образования, внешний вид, метод работы с клиентами и т. д.). При этом для каждого кандидата можно выставить баллы по каждому фиксированному критерию (например, 5 баллов как максимально возможная оценка соответствия кандидата тому или иному критерию). Человек, набравший наибольшее общее количество баллов, будет принят на работу.

Многообразное решение, состоит в выборе в пользу одной из множества альтернатив определения определенных и специфических критериев и оценки этих критериев применительно к каждой из рассматриваемых альтернатив.

Переход к поиску метода принятия решения (инновационного решения) означает для руководителя переход от рационального мышления к творческому, поскольку инновационное решение означает отсутствие готовых альтернатив, которые служат основой для выбора в рациональных методах принятия решения. Инновационное решение для менеджера означает «озарение», совершение открытия, поскольку эти менеджеры окажутся в ситуации, когда они будут вынуждены разрабатывать новые, более эффективные способы решения проблемы или достижения результата. Чаще всего процедура принятия решения об инновациях основывается на использовании метода оптимизационных критериев

Основная идея, лежащая в основе МОК, заключается в предположении, что сочетание лучших свойств и характеристик известных менеджеру альтернатив может привести к более эффективному решению (инновационному решению). Содержание метода оптимизации критериев сводится к тому, что сначала моделируется искомый результат, который распадается на отдельные составляющие, называемые критериями. Эти компоненты называются критериями проектирования, поскольку другие виды управленческой деятельности в настоящее время находятся в стадии проектирования или моделирования процессов и практик (т. е. отдельных акций или пакетов акций), использование которых привело бы к достижению каждой из выбранных составляющих желаемого результата и результата в целом. Если же попытаться выразить иначе, то управленческое действие в этом случае заключается в том, что внимание менеджера представлено различными составляющими дохода, т. е. каждым критерием, а менеджер создает и принимает отдельное решение относительно способа достижения на практике каждого фиксированного критерия.

Для принятия оптимальных решений используются следующие методы:

- платежная Матрица;

- дерево решений;

- метод прогнозирования.

Платежная матрица является одним из методов теории статистических решений, который помогает менеджерам выбрать один из нескольких вариантов. Это особенно полезно в ситуациях, когда руководитель должен определить, какая стратегия будет в наибольшей степени способствовать достижению поставленных целей. В самом общем виде Матрица означает, что оплата зависит от определенных событий, которые фактически осуществляются. Если событие или состояние природы на самом деле не происходит, оплата всегда будет отличаться.

В общем, платежная матрица полезна, если:

1. Разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегий для выбора между ними.

2. Что может произойти с полной уверенностью, неизвестно.

3. Результаты решения зависят от того, какая альтернатива выбрана и какие события происходят на самом деле. Кроме того, руководитель должен уметь объективно оценивать вероятность соответствующих событий и рассчитывать ожидаемое значение этой вероятности.

Вероятность напрямую влияет на определение ожидаемого значения-основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта-это сумма возможных значений, умноженная на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в матрице, менеджер может легко выбрать оптимальный вариант.

Дерево решений – метод управленческих наук – схематическое представление задачи принятия решений используется для выбора наилучшего метода из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может быть использован даже в ситуациях, когда используется платежная матрица, и даже в более сложных ситуациях, когда результаты одного решения влияют на последующее решение, т. е. решение дерева является подходящим методом для принятия последовательных решений.

Метод прогнозирования. Прогнозирование-это метод, который использует прошлый опыт и текущие предположения о будущем для определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой для планирования.

Прогнозирование является одной из основных составляющих процесса управления. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе событий невозможно принять эффективное управленческое решение.

Прогнозирование как наука начало складываться к середине XX века.

Существуют различные виды прогнозов: экономический прогноз, технологический прогноз, Прогноз конкуренции прогноз основан на опросах и исследованиях, а также социальные прогнозы.

Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:

- неформальные методы;

- количественный метод;

- качественный метод.

Неформальные методы включают следующие виды информации:

- вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Это включает в себя информацию из радио-и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, до различных встреч и конференций, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Эта информация очень легко доступна и влияет на все основные факторы внешней среды, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и часто неточна;

- письменная информация, информация из газет, журналов, информационных бюллетеней и годовых отчетов. Эта информация имеет те же преимущества и недостатки, что и вербальная информация;

- промышленный шпионаж.

Количественные методы прогнозирования используются тогда, когда есть основания полагать, что деятельность, которая в прошлом имела определенную тенденцию, может продолжаться и в будущем, и когда нет достаточной информации для выявления этих тенденций.

Количественные методы включают в себя:

- анализ временных рядов, который основан на предположении, что произошедшее в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Он осуществляется с помощью таблицы или графика;

- причинно-следственная (случайная) симуляция. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Он используется в ситуациях с несколькими переменными. Окказиональное моделирование-прогнозирование путем изучения статистической связи между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из неформальных прогнозных моделей наиболее сложные эконометрические модели предназначены для прогнозирования динамики экономики.

Качественные методы прогнозирования включают в себя прогнозирование будущих специалистов. Существует четыре наиболее распространенных метода качественного прогноза:

1. Мнение жюри – объединение и усреднение экспертных заключений в соответствующих областях. Неофициальным вариантом этого метода является «мозговой штурм».

2. Сводное мнение продавцов. Мнение продавцов или компаний очень ценно, потому что они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.

3. Модель потребительских ожиданий – прогноз, основанный на результатах опроса потребителей организации.

4. Метод экспертных заключений. Это процедура, которая позволяет группе специалистов прийти к соглашению. С помощью этого метода специалисты из разных областей заполняют анкету по данному вопросу. Затем они получают анкеты, заполненные другими специалистами, и просят пересмотреть свое мнение или поспорить с оригиналом.

Процедуру проводят 3-4 раза до образования общего раствора. И все анкеты анонимны, а эксперты не знают, кто еще входит в группу.

Технологические прогнозы делятся на обзорные (поисковые) и нормативные. Обзор прогнозирования основан на сосредоточении внимания на представленных вариантах, которые определяют тенденции развития ситуации на основе информации, имеющейся в ходе разработки прогноза.