Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников.(СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ).pdf

3. Объяснить подчиненным принятую в организации систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Необходимо дать ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность. Этот способ наиболее полно отражен в теории справедливости Адамса, основной вывод которой для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Прозрачность и понятность в системе вознаграждений часто помогает избежать конфликтов, а соответственно и моральный климат коллектива будет более стабильным, что является довольно важным фактором в повышении производительности труда.

4. Поддержка позитивного обмена информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Так же существует тип людей с высокой потребностью соучастия, которые стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

- установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

- создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

---

- активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Полезным оказывается задавать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах, что побуждает сотрудников более внимательно задумываться над процессом выполнения работы и повышает их самомотивацию. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Некоторым работникам присуща самомотивация или стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» - ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи. Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т.п. Их карьера - восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным - вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники.

Сотрудников с высокой степенью самомотивации (достижения) можно выделить уже на стадии приема на работу – если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист или говорит, что главное для него - интересная работа, создающая условия для самовыражения. Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

- условия для творческой, содержательной работы, она ни в коем случае не должна быть монотонной и рутинной.

- нельзя сравнивать между сотрудников, каждый из них — индивидуальность.

- условия профессионального роста для сотрудника: учебные семинары, задачи в зоне ближайшего профессионального развития.

---

- поощрение инициативы такого сотрудника, интерес к его новым идеям.

- условия для самостоятельной работы.

- демонстрация доверия, минимальный контроль.

Мотивация работников может и должна меняться и с учетом изменений в развитии самой компании. Задача современного руководителя — выбрать из разнообразия материальных стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников. Ниже приведена примерная комплексная система мотивации персонала:

- для понимания и признания цепей деятельности организации, ориентации сотрудников на перспективу необходимо согласование взаимных интересов руководства и работников, при этом инструментами мотивации могут выступать устав организации, основные принципы руководства и организации для формирования культуры организации, системы общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм.

- для развития чувства принадлежности к организации необходимо провести идентификацию работника с организацией, сформировать определенный положительный образ организации в глазах персонала и внешнего мира, для чего можно использовать различные формы информации об организации.

- имея установку на развитие корпоративности в поведении, ориентацию на соотнесение затрат и результата, готовность к риску сотрудников необходимо разработать и внедрить определенную систему участия работников в распределении общего хозяйственного результата посредством участия в капитале; развитии отношений партнерства.

- для развития социальной ответственности работников, повышения их трудовой активности необхoдимо использовать все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации.

- при формировании у сотрудника чувства удовольствия от работы и для более качественного выполнения заданий нужно уделить самое пристальное внимание организации рабочего места, его оснащению эргономичными и организационными вспомогательными средствами (эргономика, цветовое оформление и др.)

- при формировании самостоятельности и инициативности, стимулировании творческой инновационной деятельности сотрудников необходимо развивать подгoтовку и повышение квалификации кадров; проводить тренинги и семинары; организовывать планирование карьеры, при помощи перспективных программ формирования структуры кадров.

- для ответственного и сознательного использования рабочего времени необходимо гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации (возможно даже внедрение скользящего рабочего графика).

---

- имея установку на формирование ответственности сотрудников за свои действия, самокритичной оценки ими трудовых достижений можно использовать журналы и справочники организации; собрания коллектива; отчеты о работе; т.е. доводить до работников сведений о делах организации.

При формировании комплексной системы мотивации персонала предприятия необходимо учитывать особенности персонала, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен также учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы внешнего и внутреннего воздействия на организацию, сложившиеся на предприятии традиции и исторический опыт.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении мне хотелось бы сказать, что практика управления демонстрирует простую истину: самые гениальные схемы и сценарии развития фирм бесполезны, если при этом игнорируют реальные интересы сотрудника. Но, без сомнения, вне зависимости от личных стимулов все мы работаем ради дохода. Ради того, чтобы обеспечить достойное качество жизни себе и своим близким людям.

На основе теорий мотивации труда мною выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным, и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявлено, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

С одной стороны, вопрос предельно ясен - деньги и есть основной стимул работающего человека. Но не все так просто. Эффективность только материального стимулирования далеко не бесспорна, а опыт все большего числа компаний показывает, что зарплата не является основным мотивирующим фактором. Иногда она только удeрживает человека на службе, но не более того. Конечно, важность прямого материального вознаграждения нельзя недооценивать. Если компания развивается, обязательным условием является достойная зарплата сотрудников, сопоставимая (или чуть выше) с доходом в конкурирующих фирмах. Сегодня перечень материальных стимулов очень широк и включает практически все, что возможно конвертировать в денежном выражении: премии и бонусы; проценты от прибыли компании; предоставление материальных займов; льготное приобретение акций компании; полная или частичная оплата обучения, льготный отдых (часто распространяющийся и на детей сотрудников); различные виды страхования; компенсация мобильной связи, эксплуатации личного автотранспорта и т.д.

---

Но как правило данное условие выполнено, директора с гордостью говорят о приличной, не хуже чем у других, зарплате, а компания стоит на месте, уступая свои позиции на рынке. И парадоксальным образом выясняется, что размер оклада и другие факторы материального стимулирования практически не влияют на интенсивность работы сотрудников. В этом случае руководству необходимо задуматься о других, нематериальных видах стимулирования.

Идея может побуждать к действию лучше денег. Если оглянуться вокруг, то окажется, что деятельность значительной группы людей не мотивирована деньгами. Зачастую такая ситуация имеет место в государственной медицине, науке и образовании. И хотя в современном бизнесе нет места альтруизму, сила идеи все равно сохраняет свой потенциал. Важность некоммерческих мотивов находит подтверждение в результатах последних исследований. В частности, признано, что эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20%. Среди основ системы нематериального стимулирования следует выделить: понимание работником важности результатов своего труда как для компании, так и для общества в целом; карьерный рост; возможность профессионального развития; признание и одобрение профессиональных результатов коллегами и руководством; чувство ответственности и профессиональной компетенции.

На практике применение не денежной мотивации вызывает определенные сложности. В отличие от материальных схем поощрения стандартизация потребностей здесь не подходит. Что жизненно необходимо для одного, оказывается пятым колесом в телеге для другого. Поэтому надо учитывать индивидуальные потребности работников, применяя психологический подход. В разработке и введении схем нематериального стимулирования должен принимать участие не только кадровый менеджер, но и психолог компании. Немалую роль тут играет и корпоративная культура, которую специалисты часто определяют как «набор элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию персонала».

Насколько бы персональным ни было нематериальное поощрение, общие закономерности есть и здесь. Так, по мнению большинства руководителей, наиболее эффективный фактор неденежного стимулирования - долгосрочное планирование карьеры, когда вместе с сотрудником разрабатывают план его развития. Такая технология нематериальной мотивации имеет массу плюсов. Участвуя в планировании профессионального будущего, работник объективно осознает свои плюсы и минусы, сам предлагает пути для устранения последних.

---