Файл: Маркетинговая логистика.pdf

68
Рынок сегодня требует иного подхода к управлению, меняется общая позиция в отношении управления по функциональному разделению, имеет место переход от управления функциями к управлению процессами. Однако, как и в теории оптимизации, здесь не отвергается само функциональное де- ление, а изменяется лишь подход к управлению от функций к процессу, с пе- ремещением ответственности и результатов не по отдельным функциям, а за весь процесс в целом.
Залогом успешной деятельности компании на современном рынке ста- новится управление базовыми процессами, предоставляющими потребитель- скую ценность. Иначе говоря, приоритетным направлением деятельности компании становится управление процессом максимального удовлетворения клиента на основе индивидуального подхода к каждому из них, с обеспече- нием быстрого реагирования на изменения спроса. Данная концепция не вхо- дит в противоречие с уже сложившимся взглядом на выполнение функций и задач маркетинга и логистики, она лишь диктует иные условия в их управле- нии, обеспечивающие их тесное взаимодействие и ориентир на единую цель, стоящую перед компанией.
3.3. Особенности взаимодействия и координации в логистике распределения
Эффективность осуществления функций управления распределением, управлением заказами и обслуживания клиентов напрямую связана с резуль- тативностью деятельности компании и зависит от согласованной деятельно- сти всех отделов (служб, департаментов, подразделений) и особенно закупки, маркетинга, продаж, а в производственных компаниях и от производственно- го отдела (рис. 20).

69
Рис. 20. Функции логистики распределения и координация смежных служб при их реализации
Согласованность действий по реализации логистических функций или логистических бизнес-процессов внутри компании является основой меж- функциональной логистической координации в компании (организации биз- неса), позволяющей повысить эффективность и результативность функцио- нирования фирмы в целом. Обеспечение эффективного продвижения матери- альных потоков в сети распределения требует межорганизационной логисти- ческой координации, затрагивающей согласованность работы всех участни- ков интегрированной логистической системы (или цепи поставок).
Функция «управление распределением» реализуется логистикой только при выборе собственной сбытовой системы. Рассматривая алгоритм «управ- ления распределением» и подробную последовательность процедуры его реализации, необходимо фиксировать не только задачи, решаемые логисти- ческой службой, но и связанные с ними задачи смежных отделов маркетинга и продаж (рис. 21).
Логистика
1. Управление распределением
Маркетинг
Продажи
2. Управление заказами
3. Обслуживание клиентов
4. Складирование
5. Транспортировка
6. Управление запасами
7. Внешняя упаковка
8. Возврат тары
Закупки
Производство

70
Рис. 21. Взаимодействие логистики и смежных отделов при управлении распределением
Современная концепция интегрированной логистики требует высокого уровня не только координации, но и интеграции всех функций как внутри компании, так и при взаимодействии с контрагентами по бизнесу.
В отечественной практике, где логистика стремительно входит во все сферы бизнеса, наиболее актуальными проблемами по-прежнему остаются вопросы обеспечения логистической координации и разрешения межфунк- циональных конфликтов, которые возникают в традиционных структурах управления между организационными подразделениями фирмы (производст- вом, финансами, маркетингом, продажами и т.п.).
В рамках этих подразделений существует своя «система ценностей», определяемая локальными задачами, зачастую изолированной системой оценки результатов деятельности отделов и служб, традициями компании, сложившейся практикой управления и пр. Между подразделениями фирмы вследствие различий в локальных цепях зачастую возникают конфликты,
Прогноз объемов продаж и рынков сбыта
Маркетинг
Продажи
Выбор сбытовой системы на рынках сбыта
Определение ассортимента реализуемого товара
Выбор регионов сбыта
Разработка политики обслуживания
Анализ и оценка деятельности ло- гистической цепи поставок
Проведение мониторинга и контроля
Логистика

71 разрешение которых и отыскание приемлемых компромиссов для реализации стратегических (или тактических, оперативных) целей бизнеса компании яв- ляется обычно прерогативой высшего руководства компании. Организация логистической координации позволяет предотвратить возможные конфлик- ты, в частности при решении задач логистики распределения. Многие из воз- никающих конфликтов связаны с параметрами, напрямую относящимися к логистике, например, уровни запасов, логистические издержки, бюджет, объ- емы выпускаемой продукции производства, ассортимент продукции, пара- метры качества потребительского сервиса, длительности логистических цик- лов и т.д.
Даже при наличии службы логистики в компании далеко не всегда уда- ется разрешить возникающие конфликты на основе интегрированного логи- стического подхода. В большинстве случаев причина в том, что персоналу службы логистики компании не делегированы высшим руководством полно- мочия компании по межфункциональной логистической координации. Меж- ду тем высший персонал управления компаний, в обязанности которого вхо- дит обеспечение координации, предотвращающей конфликтные ситуации, или организации процесса по их разрешению, часто не обладает специаль- ными знаниями и навыками. Чтобы надлежащим образом урегулировать межфункциональные конфликтные ситуации, возникающие по параметрам, относящимся к логистике, либо связанные с дублированием логистических функций в нескольких подразделениях компании, необходимо досконально разбираться в алгоритме реализации каждой логистической функции и рас- пределения ответственности между подразделениями компании за их выпол- нение. Это относится не только к непосредственному выполнению функций, но и к реализации задач разного уровня принятия решений.
В качестве примера можно рассмотреть задачи логистики распределе- ния стратегического уровня, решение которых вызывает конфликты между отделами компании (рис. 22).

72
Рис. 22. Взаимодействие логистики с другими функциональными областями бизнеса
Определение торгового ассортимента реализуемого товара втягивает в конфликт отделы маркетинга, логистики (склад), закупки (на предприятиях торговли). Каждый из отделов, участвующих в решении этой задачи, ориен- тирован на свои локальные цели и функциональные интересы. Маркетинг за- интересован в увеличении ассортиментного перечня товаров с целью макси- мального удовлетворения потребностей клиента и укрепления тем самым своих позиций на рынке. Такая позиция не устраивает отдел закупки, так как возрастают проблемы, связанные с поисками поставщиков соответствующих товаров, и заключения с ними договоров. Но прямого конфликта здесь может и не быть, а вот с логистикой, и в особенности со складами, конфликт неиз-
Определение ассортимента реализуемого товара
Маркетинг
Логистика
Разработка политики обслуживания
Определение конфигурации сети распределения (логистической)
Определение технологий товаро- движения в логистических цепях
Выбор участников цепи поставок
Распределение товарных запасов в сети
Финансы
Стратегический уровень принятия решений
Основные задачи, решение которых вызывает конфликты
Закупка
Продажи
Выбор регионов сбыта
Склад
Транспорт

73 бежен, если складские мощности и складская технология предусматривают определенные ограничения товарных позиций, а их рост серьезно нарушает организацию процесса и ставит под удар высокий уровень обслуживания клиентов.
Выбор регионов сбыта, на которые ориентирована компания при реа- лизации товаров. Основные разногласия по решению этой задачи возникают между маркетингом и логистикой. Косвенно в конфликт интересов могут быть втянуты все отделы (маркетинга, закупки, продажи, производства). При этом логистика исходит из оценки имеющейся логистической инфраструкту- ры и необходимости ее реорганизации для охвата регионов сбыта с учетом ограничений уровня логистических затрат.
Аналогичным образом можно рассматривать и остальные стратегиче- ские задачи, указанные на рис. 22:
- разработка политики обслуживания;
- определение конфигурации сети распределения (логистической сети);
- определение технологий товародвижения в логистических цепях;
- выбор участников цепи поставок;
- распределение товарных запасов в сбытовой сети.
Устранение конфликтов обеспечивается благодаря налаживанию про- цесса координации, начиная с планирования стратегических задач и заканчи- вая контролем над организацией действующего процесса. Наиболее эффек- тивными методами достижения межфункциональной координации являются:
- видоизменение организационной структуры управления компанией с определением координирующих функций;
- налаживание взаимодействия сотрудников смежных функциональных отделов (подразделений) при реализации поставленных задач;
- проведение совместного планирования бизнеса смежными отделами
(подразделениями) компании (согласование планов разного уровня);
- включение системы показателей результативности компании и вклада функциональных подразделений в общий результат;

74
- налаживание координации через высшее руководство компании;
- использование систем и моделей поддержки принятия решений;
- четкое распределение обязанностей между подразделениями компа- нии в выполнении задач и функций, а также связанных с ними полномочий и ответственности за принятие решений и т.д.
Организуя координацию любых логистических задач, следует помнить, что цель логистического управления, по сути, сводится к созданию необхо- димых синергетических связей подсистем для придания всей системе свойств эмерджентности (целостности), поскольку эффект оптимизации всей системы не означает, что составляющие ее подсистемы будут работать в оптимальном режиме.
3.4. Взаимодействие в логистическом сервисе
Качественное обслуживание клиентов закладывается на уровне форми- рования логистического сервиса (рис. 23), являющегося основой политики обслуживания, которая позиционируется компанией на рынке.
Формирование логистического сервиса требует тесного взаимодейст- вия логистики и маркетинга. Задача маркетинга заключается в разработке политики обслуживания на базе стандартов логистических услуг, предло- женных службой логистики. Однако для разработки стандартов маркетинг должен предоставлять логистике оценку рынка конкурентов и рынка потре- бителей. Маркетинг, проводя анализ рынка потребителей, сегментирует всю потенциальную базу клиентов по востребованности услуг и определяет, ка- кие услуги являются наиболее важными для клиентов и каким сегментам по- требителей. Анализируя рынок конкурентов, маркетинг устанавливает пере- чень услуг, которые позиционируются компаниями конкурентов, а также пы- тается определить условия предоставления услуг и их стоимость на рынке.

75
Рис. 23. Схема взаимодействия логистики и маркетинга при формировании логистического сервиса
Определение перечня востребованных услуг
Логистика
Определение перечня предлагаемых услуг
Анализ стоимости предоставляемых услуг
Разработка политики обслуживания
Ранжирование услуг, востребованных на рынке потребителей
Анализ возможностей фирмы по предоставлению услуг
Сегментация потребительского рынка по востребованию услуг
Анализ рынка потребителей
Анализ рынков конкурентов
Маркетинг
Продажи
Определение перечня услуг
Определение операций в рамках осуществляемой услуги
Анализ факторов, влияющих на выполнение услуг
Составление матрицы «операция-факторы-затраты»
Определение тарифа на услуги с учетом факторов времени
Разработка стандартов услуг
Разработка системы показателей для оценки каждой услуги услуг
Определение уровня обслуживания клиентов
Мониторинг и контроль за обслуживанием
Оценка предоставляемых услуг клиентам

76
В результате проведенного анализа маркетинг определяет наиболее востребованные услуги на рынке потребителей и, сопоставив их с возможно- стями компании, вместе с логистикой устанавливает перечень услуг, которые составят основу политики обслуживания. Именно для этого перечня услуг логистика должна разработать «стандарт услуг».
Разработка такого стандарта предполагает проработку всей организа- ции процесса реализации и определение себестоимости услуги с учетом всех факторов, влияющих на ее выполнение.
Служба логистики на основе себестоимости услуг должна отработать тарифную сетку затрат, связанных с предоставлением услуг с учетом различ- ных условий их выполнения.
Тарифная сетка услуг берется службой маркетинга за базу при форми- ровании политики обслуживания.
Следующим шагом службы логистики при формировании системы ло- гистического сервиса является разработка показателей оценки деятельности компании при предоставлении сервиса (каждой услуги отдельно и логисти- ческого сервиса в целом). Показатели эти должны согласовываться с обще- принятой в компании системой сбалансированных показателей.
Реализация сформированной системы логистического сервиса, как и остальные логистические задачи, требует тесного взаимодействия отделов маркетинга и продаж с отделом логистики и входящими в него подразделе- ниями: контроля над обслуживанием клиентов, аналитической службы, складским и транспортным.
Задачи, которые приходится им решать в рамках управления логисти- ческими процессом, представлены в виде схемы (рис. 24).

77
Рис. 24. Схема взаимодействия смежных служб при управлении логистическим сервисом
Определение основных показателей оценки обслуживания
Логистика
Определение уровня обслуживания каждого клиента
Установление методов контроля показателей
Контроль и мониторинг показателей оценки
Планирование количественных величин показателей обслуживания клиентов
Измерение фактических показателей обслуживания клиентов по каждой услуге и в целом
Установление стандартов услуг
Разработка политики обслуживания
Маркетинг
Продажи
Фиксирование отклонений фактических результатов от планируемых показателей
Установление причин полученных отклонений
Анализ результатов обслуживания клиентов
Определение уровня корректировки - планирование или организация процесса
Разработка мероприятий по корректировке деятельности компании
Регулирование (корректировка) по осуществ- лению запланированных показателей