Файл: Мотивация муниципальных служащих как условие повышения эффективного муниципального управления.pdf

48 313].
Несмотря на все названные ограничения, в современной практике управления персоналом в рамках системы государственного и муниципального управления, используются и методы нематериальной мотивации. Рассмотрим некоторые из них.
1. Участие муниципальных учреждений в соревнованиях между аналогичными учреждениями города. Для проведения таких соревнований определяется направление, по которому оценивается эффективность деятельности муниципального учреждения в целом и муниципальных служащих в частности, формулируются критерии оценки. Это может быть количество поступивших обращений граждан и решенных в соответствии с этим вопросов в абсолютных или относительных величинах (процентном отношении), количество решенных вопросов местного значения (мероприятия, организованные в рамках финансовой, социальной, экономической политики муниципалитета), реализация адресной помощи населению; помощь людям, попавшим в трудную жизненную ситуацию и т.д. В соответствии с тем, что основой конкурса чаще всего выступает потенциальное вознаграждение, то критерии и параметры оценки, мероприятия и количество баллов, присваиваемых за каждое из них, заранее прописывается в Положении о конкурсе. Оценка результатов и достижений, определение победителя производятся специальной комиссией. Работники, занявшие призовые места, премируются [20, c. 343].
В результате подобной системы мотивации служащие не только принимают участие в конкурсе, они также стремятся достичь определенных целевых показателей, значительно повышая качество профессиональной деятельности.
2. В числе методов нематериальной мотивации – вовлечение муниципальных служащих в занятия спортом и пропаганду здорового образа жизни. Предоставленная возможность посещении бассейнов, спортивных залов, позволяет, с одной стороны, положительно влиять на здоровье и тонус

49 работников, с другой – демонстрирует заботу о них, и, наконец, в-третьих, позволяет привлечь внимание населения к необходимости вести здоровый образ жизни. В некоторых муниципалитетах в определенные сроки проводятся соревнования между сотрудниками муниципальных органов власти по тем или иным видам спорта. Совместные занятия спортом одновременно благотворно влияют на психологическую атмосферу в коллективе, формирование сплоченности и положительного эмоционального климата [20, c. 343].
3. Мотивирующее значение для деятельности муниципальных служащих имеет повышение квалификации, так как сотрудники осваивают новации по своей деятельности, позволяющие более эффективно работать по своей специальности. Кроме того, повышение квалификации производится за счет средств администрации.
4. В учреждениях муниципальной службы часто проводятся совещания, на которых озвучиваются успехи работников, производится награждение наиболее отличившихся, вручение благодарственных писем за организацию и проведение значимых для города мероприятий, оглашение благодарности от жителей в адрес того или иного сотрудника учреждения — все это положительно влияет на мотивацию коллектива и отдельных муниципальных служащих, дает лишний стимул к самосовершенствованию и достижению отличных результатов в будущем [24, c. 221].
5. Довольно эффективным средством мотивации является приглашение муниципальных служащих в качестве официальных гостей на крупные городские мероприятия. Доверие руководителя и признание заслуг, предоставление возможности принять участие в подобных мероприятиях, выступить от лица муниципального органа власти, способствует стремлению продемонстрировать свои лучшие качества.
Несмотря на то, что мнение о наибольшей эффективности материальной мотивации в настоящее время никем не оспаривается, нематериальная, или немонетарная мотивация, также продолжает играть важную роль в современной системе стимулирования эффективного труда и профессионального развития

50 муниципальных служащих. При этом наиболее простым и довольно эффективным методом немонетарной мотивации в условиях современной системы муниципального управления остается формирование традиционного компенсационного пакета, в который могут, в частности, входить: обеспечение бесплатного проезда в общественном транспорте, компенсация расходов на питание (обед в течение рабочего дня), страхование жизни и здоровья, посещение бассейна или спортивного зала и так далее [24, c, 223].
Как отмечает К.В. Синькевич, в бюджетной сфере довольно распространенными и хорошо зарекомендовавшими себя методами остаются:
– вынесение устной благодарности;
– поздравления сотрудников с памятными датами;
– организация спортивных соревнований;
– организация обучения, повышения квалификации;
– организация корпоративных мероприятий [53, c. 226].
Дополнительным и довольно эффективным методом формирования мотивации муниципальных служащих является забота о его карьерном развитии.
Современные кадровые службы муниципальных органов власти довольно слабо используются планирование карьеры как фактор мотивации развития муниципального служащего. В результате чиновники не осведомлены в должной мере о перспективах своего служебного развития, не знают, к чему могут стремиться, оставаясь пассивным с точки зрения факторов карьерного роста. Причины сложившейся ситуации кроются в следующем:
– недостаточно эффективная работа по формированию и использованию резервов муниципальных служащих;
– несовпадение оценок и представлений муниципального служащего и его потенциальных возможностей;
– системой нововведений в муниципальной службе: если на руководящее место в системе местного самоуправления в результате выборов приходит новый человек, без внесения корректив в структуру персонального обеспечения

51 его поступление на службу обходится редко: он формирует собственную команду из числа лиц, с которыми предпочитает работать, зачастую приводя новых сотрудников со стороны, а надежды прочих муниципальных служащих на профессиональное продвижение и рост – остаются нереализованными.
Одним из актуальных направлений работы в этой связи является формирование объективных механизмов оценки профессиональных качеств муниципальных служащих, которые позволят рассматривать перспективы карьерного роста как определенный этап профессионального развития [58, c. 65].
Характеризуя процесс и последовательность формирования эффективной мотивации муниципальных служащих, В.Б. Муравченко, в частности, указывает, что при формировании системы мотивации муниципальных служащих учитывается совокупность факторов, в числе которых:
– экономические: денежное содержание, премирование муниципальных служащих и увязка денежного обеспечения с уровнем удовлетворения интересов населения муниципального образования;
– организационные: обеспечение рабочего места необходимой техникой, соответствие условий труда нормативным требованиям, соблюдение режима труда и отдыха на протяжение рабочего дня, состояние и качество организационных документов, квалификационные требования к муниципальным служащим, своевременное проведение и порядок организации аттестации муниципальных служащих;
– социальные: социальные гарантии довольно активно используются в качестве стимулов и мотивов труда в муниципальной службе. В последнее время получили распространение социальные гарантии, разработанные специально для молодых кадров [40, c. 118].
В связи с ростом в последние годы трудоемкости и сложности работы муниципальных служащих, возрастает значение форм и методов отбора как начального периода работы с муниципальным служащим и формирования адекватного механизма мотивации. Процессы совершенствования форм и методов испытаний, особенно, для новых сотрудников, должны непременным

52 образом сочетаться с улучшением стиля и качества работы с физическими и юридическими лицами, обратившимися в муниципальные органы. В соответствии с этим важно формирование правильной мотивации еще на самом начальном этапе поступления на муниципальную службу. Довольно наглядным и эффективным образом решается этот вопрос при организации кадровой работы за рубежом. Например, в государственных и муниципальных органах власти Германии, США, Франции разрабатываются и тиражируются лаконичные, яркие и красочные буклеты в виде памяток для граждан, которые поступают на муниципальную службу, а также аналогичные памятки для молодых людей, которые хотели бы получить образование, необходимое впоследствии для работы в соответствующих структурах. Доступным языком в таких брошюрах и памятках излагаются:
– требования к образованию;
– перечень должностных обязанностей муниципальных служащих;
– сфера ответственности муниципального служащего;
– полномочия и сфера деятельности, необходимые для реализации полномочий знания, умения, навыки;
– сведения о профессиональных трудностях и рисках профессиональной деятельности;
– особенности организации труда;
– система награждения и наказания;
– меры и виды ответственности за ненадлежащее выполнение или невыполнение профессиональных обязанностей [49, c. 176].
Для построения эффективной системы мотивации профессиональной деятельности и развития муниципального служащего используется соответствующий алгоритм:
– исследования сложившегося мнения муниципальных служащих о качестве и эффективности имеющихся методов мотивации, определение уровня удовлетворенности своей профессиональной деятельностью;
– разработка программы социологического исследования для

53 определения приоритетов эффективной работы и профессионального развития муниципальных служащих;
– разработка мероприятий для совершенствования имеющихся механизмов мотивации муниципальных служащих;
– внедрение и корректировка существующей системы мотивации [40, c.
123].
На первом этапе разработки новой или совершенствования существующей системы мотивации проводится анализ мнения муниципальных служащих об эффективности их профессиональной деятельности и используемых мотиваторах труда. Проведение такого анализа строится на социологических исследованиях, которые, для повышения эффективности, рекомендуется использовать ежегодно. Проводиться такие социологические исследования могут как силами сторонних специализированных организаций, так и специалистами кадровых служб муниципальных органов.
В процессе социологического исследования проводится оценка уровня удовлетворенности муниципальных служащих результатами и условиями трудовой деятельности, определяются особенности морально-психологического климата в коллективе, определяться особенности мотивации муниципальных служащих, а также анализируются те факторы, которые влияют проявление личностью определенных видов мотивации поведения в рамках органа муниципальной власти [40, c. 124].
Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени муниципальные служащие удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.
Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к

54 низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты [40, c. 126].
Для того чтобы получить максимально надежные и достоверные результаты, необходимо провести большую работу, включающую: подготовку к проведению опроса, саму процедуру проведения опроса, мероприятия после завершения опроса.
Структура анкет и содержание вопросов должны обеспечить получение достоверной информации о степени удовлетворенности работников состоянием основных факторов организационной среды, об особенностях их трудовой мотивации.
После того, как проведено социологическое исследование, начинается этап анализа полученных данных, результатом которого становится определение приоритетных стимулов эффективной профессиональной деятельности муниципальных служащих. При возможности выявленные мотивы профессиональной деятельности и профессионального развития группируются на моральные и материальные.
С учетом обозначенных приоритетов на третьем этапе исследования орган местного самоуправления разрабатывает и внедряет комплекс мероприятий, направленных на формирование эффективной системы мотивации профессиональной деятельности и развития муниципальных служащих. Чаще всего эти мероприятия разрабатываются сроком на один год
(краткосрочный период) или на три – пять лет (среднесрочный период) [40, c.
128].
Координация процесса на протяжении этапа внедрения и реализации позволяет своевременно определить возможные проблемы и пресечь их распространение. По результатам реализации разработанных мероприятий в течение года также осуществляется социологическое исследование, целью которого является определение их эффективности и результативности.

55
Формирование новой или совершенствование существующей системы мотивации муниципальных служащих должно осуществляться с учетом ряда следующих принципов:
1. Все профессиональные действия должны быть глубоко осмыслены. Это касается как действий, которые совершаются в контексте профессиональной деятельности, так и относительно управления муниципальными служащими в соответствии с их распределением по отделам и службам, в частности, с точки зрения управления персоналом.
2. Основное количество сотрудников любого муниципального органа испытывают радость от выполнения общего дела, в том числе, удовлетворяя свою потребность в профессиональной деятельности в рамках формирования личной причастности к большому делу. Необходимо, чтобы любое дело было важно для определенного круга лиц – в особенности с точки зрения муниципального управления как социально значимой деятельности.
3. Каждый муниципальный служащий в рамках своей профессиональной деятельности хочет продемонстрировать все, на что он способен. В соответствии с этим каждый стремится продемонстрировать свои способности и профессиональную значимость, в связи с чем стремится участвовать в принятии соответствующих решений, не желая, чтобы они были разработаны или реализованы без него. Соответственно, важным постулатом для каждого муниципального служащего является заинтересованность в его труде руководства (муниципального органа, подразделения).
4. При участии в реализации важных проектов, каждый сотрудник желает видеть свое имя в числе поб

57 политики региона относительно развития системы муниципальной службы и формирования мотивации муниципальных служащих является Закон
Пензенской области от 10 октября 2007 г. № 1390-ЗПО «О муниципальной службе в Пензенской области» [8]. В нем определены основные понятия, касающиеся организации муниципальной службы в муниципальных образованиях области, правовые основы ее прохождения, охарактеризованы квалификационные требования, предъявляемые при замещении должностей муниципальной службы, перечислены классные чины и условия их присвоения.
Кроме того, законом регламентированы особенности труда и отдыха муниципальных служащих, проведения аттестации их профессиональной компетенции, оплата труда. Как известно, в современных условиях развития и функционирования общества одним из ведущих мотивов повышения качества работы и производительности труда является материальная мотивация, то есть оплата труда. В соответствии со ст. 9 названного Закона Пензенской области оплата труда муниципального служащего представляет собой денежное содержание, состоящее из должностного оклада муниципального служащего, выплачиваемого на основании оклада по замещаемой им должности муниципальной службы. Дополнительно к заработной плате выплачиваются:
– надбавки к должностному окладу за выслугу лет на муниципальной службе;
– надбавки к основному должностному окладу за особые условия муниципальной службы;
– процентные надбавки за работу со сведениями, составляющими государственную тайну [8].
Осуществляются также доплаты за классный чин муниципального служащего и денежные поощрения.
Иными дополнительными выплатами являются: материальная помощь, премии, единовременные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска.
Одной из социальных льгот, выступающей в современных условиях нестабильной экономики в качестве важного материального стимула,