Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

С помощью перечисленных видов нематериальной мотивации персонала в данной организации разработана целостная эффективная система не денежной мотивации сотрудников. Наиболее эффективные методы нематериального стимулирования персонала следующие: -предоставление дополнительных дней отпуска; -организация корпоративных мероприятий; -обучение сотрудников; -персональная публичная похвала; -возможность постоянного повышения квалификации;

-поздравления работников со значимыми датами (юбилей, свадьба, рождение ребенка);

-создание комфортных условий труда; -возможность дополнительной подработки;

Это далеко не весь перечень нематериальной мотивации персонала КГБУЗ «ДСП №1, г. Барнаул». Таким образом, анализируя сделанную работу, в области анализа существующей кадровой политики КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул» позволяет сделать некоторые выводы:

• темпы роста среднегодовой заработной платы персонала детской стоматологической поликлиники (прирост на 1,2%) ниже темпов роста производительности труда (прирост показателя практически в 9 раз);
• доминирующей мотивацией трудовой деятельности персонала КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул» определен в материальной и нематериальной составляющей;

- состояние системы стимулирования труда в учреждении охарактеризовано тем, что определенные значимые мотивы не подкреплены в качестве стимула.

Потому как проблема повышения удовлетворенности среднего медицинского персонала своей работой является первостепенным вопросом в управлении кадрами КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул», необходимо внедрение ряда мероприятий по совершенствованию материального и морального стимулирования персонала анализируемого учреждения.

Кроме того, стоит отметить, что согласно опросам большая доля неудовлетворенности отмечается у среднего медицинского персонала (его доля в общей структуре персонала занимает порядка 47%), к которым, в свою очередь, относятся медицинские сестры. Все то ,что выше описывалось в данной работе был один из видов системы мотивации- материальный. Учитывая тот факт, что данная категория персонала занимает чуть ли не половину кадрового состава учреждения необходимо предложить меры по совершенствованию управления мотивацией именно для данной категории. Поэтому дальнейшим этапом написания данной работы послужит разработка мер по совершенствованию системы управления мотивацией именно среднего медицинского персонала.

2.3 Меры по совершенствованию управления мотивацией персонала организации

Опыт работы стоматологических поликлиник в современных экономических условиях наглядно свидетельствует, что в основе системы мотивации персонала лежит грамотная система оплаты труда. Как только этот фактор перестает сотрудника устраивать, начинается целый комплекс проблем.

Только четкая система контроля за работой персонала поликлиники (особенно государственной), детальное документирование действий каждого сотрудника, понятная система наказаний и поощрений позволят создать эффективную систему мотивации персонала.

Любая динамично развивающаяся поликлиника подразумевает наличие нанятых сотрудников. Не является секретом и то, что сотрудники хотят получать определенные блага за свою работу. Обыденное повышение заработной платы ни с того ни с сего мотивирует сотрудника ровно на три месяца, а дальше? Сегодняшнее время говорит о том, что лояльность сотрудника стоит больше, чем деньги.

Значимость нематериальных инструментов доказана многочисленными исследованиями в области психологии и менеджмента, а также на примере ведущих западных и российских клиник. Этот факт отрицает абсолютное значение материальных способов мотивации персонала.

Сегодня сотрудники стали более разборчивы. Их разборчивость базируется на широте выбора. Сотрудник остается в учреждении до тех пор, пока его удовлетворяют условия труда, если нет, то он ищет работу, где условия лучше имеющихся. Вместе с тем в работе поликлиники наступает пауза, которая может тормозить развитие деятельности, что рано или поздно отразится на показателях работы.

Любая организация - это люди. Процветающая организация - это создание системы управления отдельно взятым человеком в организации. Именно этот факт остается не замеченным на этапе процветания .

Вопрос подбора кадров - самый актуальный на данном этапе развития медицины. На сегодняшний день ведется борьба за грамотного, лояльного специалиста.

Даже в наши дни определенное бюрократическое организационное мышление доминирует в сознании управленцев, хотя и наметились положительные тенденции в связи с популяризацией и изучением успешного японского опыта управления - гуманистической системы управления человеком в организации.

Основным рычагом воздействия является четкая и достаточно жесткая организационная культура, «запрограммированный коллективный разум».

Потребность в человеческих ресурсах в связи с ситуацией на рынке очень велика и ощущается практически всеми. Дефицит кадров является огромной проблемой не только в нашей стране, но и во всем мире. Наиболее остро этот вопрос стоит в отношении среднего медицинского персонала.

Отсутствие роста заработной платы, даже при повышении квалификации, отсутствие статуса, не дающего ощущения самореализации, сложные психологические и физические условия работы, высокие требования к результатам труда в поликлиниках, жесткий контроль соблюдения корпоративных требований - это и есть основные факторы данного явления.

Вопросы адекватной и эффективной мотивации именно среднего медицинского персонала - зачастую основная головная боль главного врача поликлиники.

В нашей стране данный вопрос пытаются решать посредством выработки специальных материальных и нематериальных стимулов. Ведется активная политика повышения социального статуса среднего медицинского персонала, разработка очень лояльных схем сочетания труда и отдыха, предоставляется возможность освоения новых квалификационных навыков, проводятся публичные конкурсы с присвоением званий как местного, так и государственного значения.

Появление такой специализации, как гигиенист стоматологический, в некоторых средних медицинских учреждениях страны позволило многим медицинским сестрам из числа среднего медицинского персонала пройти переквалификацию и получить диплом гигиениста стоматологического, что значительно повысило их социальный статус, спровоцировало интерес к профессии.

Ежегодные конференции федерального масштаба, а также конкурсы помогают совершенствоваться и реализовываться в профессии и, что самое важное, оставаться в организации, которая поддерживает данную инициативу, поощряет желание развиваться и помогает своему сотруднику в этом.

Наличие обязательного «кадрового резерва» в организации помогает предотвратить срывы приема, а значит, сводит на нет психологическое напряжение администраторов и врачей в связи с возможностью наступления экстренной ситуации. Переговоры и изучение потенциальных сотрудниц должны идти постоянно, возможно применение денежного стимулирования (премии) любого сотрудника организации за агитацию и привлечение в организацию среднего медицинского персонала.

Воспитание среднего медицинского персонала в своем коллективе и тщательное отслеживание его развития, обучения и карьерного роста - не менее эффективный способ мотивации. Подобная подготовка должна начинаться еще в медицинском колледже либо во время выдачи диплома, на ярмарке вакансий. В данном случае жизненно необходимо горизонтальное и вертикальное развитие карьеры, дабы разнообразить профессиональную жизнь сотрудника и заинтересовать в продолжении работы в данной организации. Важно, чтобы такие сотрудники были востребованы и оценены, иначе все затраты на их развитие будут напрасны, а они будут востребованы в другой поликлинике.

Таким образом, важно понимать, что любое развитие среднего медицинского персонала должно соответствовать потребностям клиники, так как, например, распространенное в последние годы высшее медсестринское образование востребовано практически везде, потому что дает преимущество его обладателю. Тем не менее, потраченные силы и годы практически всегда толкают средний медицинский персонал искать себя в профессиях медицинских представителей, страховых агентов и т. д. В 80% случаев это уход из медицины - неудовлетворенность от невостребованной образованности. Задумываясь о развитии среднего медицинского персонала, менеджмент организации обязан озаботиться «планированием карьеры» каждого сотрудника.

Каждая поликлиника по-своему видит решение проблемы кадров среднего медицинского персонала, но эффективнее всего совмещать различные способы привлечения и мотивации сотрудников.

Автором данной работы предлагается рассмотреть некоторые материальные и нематериальные стимулы, проверенные многолетним опытом, применяемые в процессе развития карьеры медицинской сестры (как неотъемлемой составляющей среднего медицинского персонала) в стоматологической организации и доказавшие свою эффективность на практике.

1. Оплата труда. На этапе привлечения сотрудника в клинику это первый и основной стимул для потенциального сотрудника. Естественно, важно, чтобы оплата труда была конкурентоспособной. Очень важно донести до соискателя, что оплата труда имеет несколько составляющих, как денежную (почасовая оплата труда, премиальная часть, бонусная часть, надбавки за выслугу лет и т.д.), так и безденежную (предоставление медицинских услуг сотрудникам и членам их семей, расширенный социальный пакет и т. д.).
2. Знакомство с преимуществами работы именно в этой организации. Также на этапе привлечения нового сотрудника очень важным является озвучивание всех положительных аспектов работы в организации. Любой человек при принятии какого-либо решения задает себе один и тот же вопрос: зачем мне это? Что это даст мне лично? Какие выгоды принесет мне и моей семье?

Именно поэтому у специалиста по подбору персонала должен быть список ответов на эти вопросы. Каждый сотрудник организации должен четко знать, почему работать в этой клинике лучше, чем в другой. Эти аргументы сами по себе являются мощными нематериальными стимулами, важно озвучить и разобрать как можно большее их количество еще на этапе собеседования с соискателем, так как очень сложно предположить, какой из них станет решающим для этого человека и убедит его в необходимости работать именно в этой организации.

Даже если данный вопрос не прозвучит, ответ на него должен прозвучать. Для каждого специалиста эти ответы будут разниться и то, что привлекает врача, может отпугнуть медицинскую сестру. Список преимуществ должен быть тщательно проработан, продуман, формализован на бумаге и должен периодически перерабатываться.

3. Признание заслуг. Самый простой стимул. Может быть как нематериальным, так и материальным, в случае сопровождения денежной премией. Психологическая потребность каждого человека в успехе очевидна, таким образом, важно именно публичное признание заслуг.

Стоит отметить, что любой поликлинике необходимо демонстрировать успех людям. Любые действия сотрудника, выходящие за пределы его должностных обязанностей, дополнительные усилия при преодолении внештатной ситуации, проявление инициативы в любом направлении деятельности организации и т. д. - это заслуживает всеобщего внимания.

Данные мероприятия гармонично укладываются как в регламент еженедельной «пятиминутки», так и успешны при проведении крупномасштабных корпоративных мероприятий (День медицинского работника, новогодняя вечеринка и т. д.).

Признание заслуг может выражаться в присвоении корпоративных званий «Лучший ассистент года», «Удачный дебют», «Чистюля года» и т. д., насколько позволяет креативная мысль организаторов. Вручение значков, грамот, сертификатов, письменных благодарностей от руководства и прочее.

• 1. Присвоение внутрикорпоративных категорий, уровней. Наличие в поликлинике внутрикорпоративных категорий очень важно в управлении персоналом. Именно наличие категорий (оптимально 6) мотивирует расширение сотрудниками своих компетенций и получение более высокой категории.

Данный мотивационный рычаг смешанный: с одной стороны - материальный: повышение категории влечет повышение оплаты труда, с другой - нематериальный: повышение значимости сотрудника для организации. Недостаток данного вида мотивации состоит в том, что процесс оценки на практике достаточно субъективен, что можно минимизировать четко прописанными регламентами, требованиями к должности, компетенциями и т. д.

• 1. Оценка статуса медицинской сестры, уровня. При наличии в организации системы внутрикорпоративного обучения или наставничества для новых сотрудников положительной оценкой статуса медицинской сестры может стать ее назначение наставником или куратором медицинских сестер, только что пришедших в организацию.