Файл: Управление закупками и размещение заказов на предприятии пао Заволжский моторный завод.docx

3.1. Основные проблемы в организации закупочной деятельности фирмы.

В функции по осуществлению заку­пок/снабжения за последние полвека произошли значительные изменения. Большая часть этих изменений была позитивной для самой функции и ее признания как чрезвычайно важного фактора, способствующего достиже­нию целей любой организации. Специалисты, выполняющие функцию по осуществлению закупок/снабжения, увидели возможность для своего профессионального роста и увеличения размера личного вознаграждения по мере повышения эффективности деятельности компании. Однако путь к этому непрост, а в проблемах нет недостатка. Среди наиболее важных вопросов следую­щие:

1.Проблема интерпретации целей и выбора стратегии.

Первой проблемой, с которой сталкивается менеджер по закупкам и снабжению, является эффективная интерпретация корпоративных целей и целей снабжения. Например, исходя из желания компании быстро расти, будет ли гарантированное снабжение важнее, чем получение самых низких цен?

Вторая проблема связана с выбором соответствующего плана действий или стратегии по достижению желаемых целей. Например, если снабжение имеет жизненно важное значение, то будет ли оно выполняться лучшим образом с использованием единственного или двух источников, или путем производства товара (услуги) в компании?

Проблема осложняется в понимании тех вопросов снабже­ния, которые должны быть воплощены в целях и стратегии организации. Например, как, исходя из организации снабжения, можно использовать воз­можность оценки на ранней стадии любой новой технологии?

Для развития стратегии снабжения необходимо, чтобы менеджер по снаб­жению осознавал ключевые цели и стратегии компании, а также был спо­собен находить и понимать возможности. Для решения всех трех проблем необходимы управленческие и стратегические навыки высокого уровня, при этом нельзя игнорировать трудности.

2.Управление цепью снабжения (SCM) или интегрированная логистика.

Компаниям необходимо достигать постоянного улучшения процесса для того, чтобы более эффективно производить товары или услуги для своих клиентов.

Один из способов достижения этого заключается в осуществлении заку­пок у основных поставщиков, с тем, чтобы помочь им обеспечить лучшее

---

качество, ускоренную доставку, современный дизайн, производство и дистрибьюцию продукции, а также снижение стоимости товаров и услуг. Такого рода управление цепью снабжения должно быть отнесено сначала к постав­щикам первого уровня, которые в свою очередь должны адресовать его своим поставщикам. Это - плодотворная концепция, но превратить идею в реальность непросто. И пока она реализуется больше на словах, чем на деле. Некоторое исключение составляют крупнейшие компании.

3.Оценка результатов.

Для того, чтобы осуществление закупок было признано в качестве основной составляющей успеха любой компании, старшие управляющие должны уметь оценить достигнутое. И хотя масса усилий за последние 50 лет была направлена на улучшение методов оценки деятельности по осуществлению закупок, используемые в настоящее время способы оценок не являются настолько конкретными и убедительными, какими их хотели бы видеть старшие менеджеры. Сложность управления процесса осуществления закупок и снабжения, несомненно, сказывается на трудностях оценки этой деятельности. Но до тех пор, пока методы оценки процесса осуществления закупок не улучшаться и это улучшение не будет принято, данная функция не получит желаемого признания.

4.Покупка нетрадиционных товаров и услуг.

Здравый смысл подсказывает, что отдел закупок концентрирует свою деятельность на традиционных видах закупок: 1) сырье; 2) особые и стандартные товары; 3) продукция для содержания и ремонта. Однако, отдел закупок, способный осуществить логический и конкурентоспособный процесс закупок должен занимать ключевую позицию при закупках нетрадиционных товаров и услуг, которые обычно закупает любая компания. Виды их разнообразны: компьютеры и программное обеспечение, недвижимость, товары для перепродажи, реклама, консалтинг, юридические услуги, телефон, услуги связи, услуги по страхованию, обучению, командировки и взносы по страхованию служащих. В настоящее время отдел закупок имеет дело лишь с одной четвертью расходов на услуги небольшим процентом закупок некоторых товаров (покупка недвижимости составляет лишь 2 % всех закупок).

5.Вклад в корпоративную стратегию.

Корпоративный стратегический план – картина того, чего и как мы хотим достичь. Это ключевой вопрос большинства основных инициатив компаний. С точки зрения оценки прибыли, получаемой при закупках, и влияния результатов закупок на деятельность компании в целом (скорость, качество, современность, себестоимость и постоянный процесс улучшения) может показаться, что отдел закупок будет непосредственно заниматься и способствовать появлению и развитию инициатив по корпоративному стратегическому планированию. Но пока это не так.

---

Отдел закупок в крупной компания играет небольшую роль в таких основных областях деятельности, как слияния, приобретения новых компаний и альянсы, планирование изменения технологий, разработка нового продукта, проектное /инвестиционное планирование, поиск внешних источников. Процесс осуществления закупок пока еще не играет ключевую роль в выработке корпоративной стратегии и пройдет еще довольно продолжительное время, пока он станет обоснованно играть такую роль. Вопрос, несомненно, в том, как этого добиться.

6.Проблемы закупок в многопрофильных корпорациях.

Организации многопрофильного типа - это обычно крупные группы компаний, приобретенные материнской компанией. Во многих случаях нельзя найти прямой связи между секторами экономики, представленными приобретенными компаниями, хотя здесь может быть скрытая связь с цен­тром в области науки или технологии. В связи с различием между компа­ниями многопрофильной корпорации проблемы развития любой значащей концепции управления корпоративным снабжением огромны.

Любое решение проблемы должно разрабатываться на длительный пе­риод времени, для того чтобы иметь какие-либо шансы на успех. Некото­рые многопрофильные компании пришли к выводу, что один из путей раз­вития устойчивой политики в области закупок и координации между ком­паниями заключается в том, чтобы иметь небольшую центральную группу высококомпетентных исполнительных директоров по управлению снабже­нием, которые будут действовать как консультанты по проблемам закупок при обращении к ним соответствующих исполнительных директоров под­разделений. Нет необходимости говорить, что успех консультантов будет зависеть во многом как от их способностей в области человеческих отношении, так и от их компетенции в закупках.

7.Проблемы децентрализации.

Некоторые проблемы связаны с полной функциональной децентрализа­цией без главной корпоративной группы. Там, где децентрализованные под­разделения небольшие, они могут быть так заняты решением оперативных вопросов, что не заметят импульс для изменений планирования. Такие де­централизованные подразделения могут к тому же занимать довольно не­высокое положение на рынке, что приведет к проблемам профессионализ­ма служащих и определения возможностей снабжения. Ни одно подразде­ление не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить

---

функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транс­портные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок, обра­ботка сырья и анализ ценности. Корпоративная прибыль может быть упущена в связи с низким уровнем и недостаточной координацией в каждой из этих областей. В таких компаниях, где отдельные подразделения достаточно крупные, они могут конкурировать друг с другом на рынке за получение товара или сырья у одних и тех же поставщиков, не зная об этом.

8.Проблема одинаковых цен.

Получение одинаковых цен из разных источников - нередкое явление. Поскольку такие предложения, с одной стороны, отражают интенсивную конкуренцию, а с другой - дискриминацию или сговор, то покупатель дол­жен позаботиться о том, как урегулировать такую ситуацию. Вот некоторые признаки, по которым одинаковые или сходные цены могут считаться по­дозрительными.

1. 
   Одинаковые цены появляются впервые.
   

1. 
   Существуют свидетельства обмена информации поставщиками или покупателями в отношении цены.
   

2. 
   Существует "искусственная" стандартизация продукции.
   

2. 
   Одинаковые цены предоставляются покупателям в предложениях с расценками по комплексным, подробным или новым спецификациям.
   
3. 
   Отклонения от единых цен вызывают озабоченность во всей отрасли -
   становятся предметом совещаний и даже организованных санкций.
   

Покупатель может использовать четыре различных способа избежать одинаковых цен в будущем. Первый способ - это поощрение малых по­ставщиков, которые не согласны с одинаковыми ценами в своей отрасли и хотят стать крупными поставщиками. Второй способ - позволить компани­ям-поставщикам предлагать расценки по части крупных контрактов, если они считают, что весь контракт слишком велик. Третий способ заключается в поощрении окончательных котировок со стороны компаний. И четвертый способ - определить критерии выбора поставщика с тем, чтобы избежать одинаковых цен в будущем. Если получены предложения с одинаковыми расценками, то покупатель может отвергнуть все предложения и затем попросить новые расценки или провести переговоры непосредственно с одним или несколькими конкретными поставщиками. При таких обстоя­тельствах в письме к поставщикам, наряду с уведомлением о том, что все расценки отвергнуты, было бы уместным в вежливой форме напомнить о

---

незаконности всех форм фиксирования цены.

9. Производить или покупать

Важным стратегическим решением для каждой компании является воп­рос - производить или покупать. Выбор может иметь серьезные послед­ствия для репутации компании. Это жизненно важно для деятельности и конкурентоспособности компании. В настоящее время акцент сместился на поиск внешних поставщиков для предоставления товаров и услуг.

Современные тенденции поощрения гибкости и корпоративности, близости к клиенту и акцента на производительность, и конкурентоспособность диктуют необходимость осуществления закупок товаров у внешних поставщиков. Одной компании практически невозможно добиться абсолютного преимущества одновременно в сфере производства и услуг. Покупая товары и услуги у внешних поставщиков, руководство компании может сосредоточиться на главной задаче. Эта философия уже привела к сокращению производства и расширению системы закупок.

Но стать поставщиком самому себе – это альтернатива. Каким должно быть отношение компании к вопросу – производить или покупать? Многие компании не обладают четко выраженной политикой, предпочитают решать вопросы по мере возникновения.

На решение производить, а не покупать, могут повлиять следующие факторы:

1. 
   Объем слишком мал и/или никто из поставщиков не заинтересован в продаже продукции.
   
2. 
   Требования качества так точны или необычны, что могут потребо­ваться особые методы обработки, которыми поставщики не распо­лагают.
   
3. 
   Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.
   
4. 
   Сохранение технологических секретов.
   
5. 
   Снижение расходов.
   
6. 
   Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих.
   
7. 
   Обеспечение постоянного функционирования собственных произ­водственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса.
   
8. 
   Отсутствие зависимости от одного источника поставок.
   
9. 
   Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию про­изводить изделия, даже если компании предпочтительнее их поку­пать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой ис­точник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем пе­реработки сырья производился внутри национальных границ. Ком­пания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения об­рабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять ок­ружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.
   

---