ВУЗ: Днепропетровская государственная финансовая академия
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.02.2019
Просмотров: 13504
Скачиваний: 50
91
2. Анализ ситуации.
«Родовое лидерство»
Провода для Ford и Navistar; телефонные аппараты для AT&T; звуко-
вые системы для Chrysler, Harley-Davidson и Boeing – это лишь некоторые
изделия из многочисленной продукции, которую выпускают фабрики в ме-
стности Чоктау, расположенной в округе Нешоба-Кантри, штат Миссиси-
пи. История экономического выживания народа чоктау – это наглядный
пример того, какое влияние способен оказать один лидер на организацию,
в данном случае, на все индейское племя чоктау.
То, что сегодня можно увидеть в окрестностях Филадельфии, было
здесь не всегда. Многие помнят времена, когда восьмитысячное племя
могло служить наглядным примером бедности, уныния и бессмысленности
существования индейских резерваций. Еще не так давно, в 1980 году, 80%
индейцев чоктау были безработными, а средний доход на члена семьи не
превышал черту бедности. Теперь, однако, уровень жизни большей части
племени значительно повысился. Средний ежегодный доход на семью из
четырех человек составляет около 22 тысяч долларов, а многие индейцы,
занимающиеся квалифицированной работой, зарабатывают намного боль-
ше. Кирпичные фермерские дома сменили ветхие, построенные правитель-
ством бунгало, в которых чоктау жили раньше. Сегодня в племени достиг-
нута практически стопроцентная занятость, и, более того, племя обеспечи-
вает работой многих жителей Филадельфии. Около половины сотрудников
на фирмах Choctaw – это белые или черные граждане штата Миссисипи.
Они работают на заводах, выпускающих самую разнообразную продук-
цию, на крупнейших полиграфических предприятиях Юга страны, на фаб-
рике по выпуску поздравительных открыток и даже в казино.
История возрождения племени чоктау тесно связана с именем Филип-
па Мартина (Phillip Martin), председателя Совета племени, который руко-
водил им с середины 1960-х годов, когда его выбрали на эту должность.
Именно г-н Мартин сформулировал основное видение будущего развития
этого народа и стал основной движущей силой в экономическом перерож-
дении племени чоктау. Как же он этого добился?
Первый опыт столкновения г-на Мартина с «большим» миром отно-
сится к 1946 году, когда он служил в Военно-воздушных силах США в
Европе. Будущий предприниматель был очень удивлен, увидев голодаю-
щих немцев, роющихся в помойных ведрах в поисках пищи. Именно тогда
г-н Мартин впервые понял, что белые люди бывают такими же беспомощ-
ными и бедными, как индейцы. Но он также был до глубины души потря-
сен тем, что те отказывались вести себя как проигравшая сторона и реши-
тельно настраивались на восстановление нормальной жизни нации. Поче-
му же индейцы не могут сделать то же самое, подумал он? Возвратившись
домой, г-н Мартин приступил к изменению курса развития чоктау. Однако
его видение было реализовано далеко не сразу. Ушли долгие годы на пла-
нирование, организацию и руководство, и только спустя много лет племя
чоктау стало тем, чем оно является сегодня.
92
Одним из основных аспектов возрождения племени стало признание
г-ном Мартином экономических возможностей, которые обеспечиваются
корпоративными инвестициями. Талантливый экономист понял, что веду-
щей силой экономического развития станет готовность компаний инвести-
ровать средства. Он осознал – чтобы добиться успеха, нельзя рассчитывать
только на правительственные программы и помощь общественности. Затем
г-н Мартин определил, что практически каждая корпорация стремится
найти дешевую и надежную рабочую силу, максимально снизить налоги и
получить поддержку со стороны правительства. Получив в 1973 году грант
от Федерального управления по экономическому развитию, племя обору-
довало территорию своей резервации водопроводной, электрической и ка-
нализационной системами. Это было сделано для того, чтобы заинтересо-
вать корпорации в строительстве на земле племени своих предприятий.
Однако, несмотря на огромную убежденность г-на Мартина и его видение
экономической обоснованности такого переоснащения, инвесторы не по-
являлись еще пять лет. Но предприниматель не сдавался. Он продолжал
обращаться к крупнейшим производителям США, пока однажды компания
Packard Electric, одно из подразделений General Motors, не предложила
обучить индейцев чоктау сборке проводных схем для выпускаемых компа-
нией автомобилей и грузовиков. Однако спустя год это предприятие имело
долг в миллион долларов и практически обанкротилось. Почему? Основ-
ной проблемой стало то, что большинство индейцев чоктау не понимали
самого смысла работы на промышленном предприятии. Рабочий мог взять
выходной по семейным обстоятельствам и не являться на работу неделями.
Другие пьянствовали на рабочих местах. Большую часть штата сотрудни-
ков составляли незамужние женщины с маленькими детьми, которые в
любой момент могли без уважительной причины пропустить работу.
И все же г-н Мартин не собирался отступать от своих планов и изме-
нять свое видение будущего народа чоктау. Он попросил о помощи Лесте-
ра Дэлма (Lester Dalme), который в то время был генеральным директором
на сборочном заводе General Motors. Г-н Дэлм так вспоминает свои пер-
вые дни на новой работе: «У этих людей не было ни малейшего представ-
ления о том, как следует управлять бизнесом, а также о том, что любой
долг рано или поздно придется возвращать. Никто из них, никто из их от-
цов и дедов раньше никогда не работал на производстве. Они не знали, что
такое контроль качества или поставка по принципу «точно в срок». Они
явно думали, что где-то наверху есть труба, через которую на них падают
деньги. Они считали, что прибыль – это в некотором роде чья-то добыча,
нечто, что кто-то ворует». И г-н Дэлм начал учить рабочих, что «при-
быль» – это вовсе не бранное слово; что ее получение является единствен-
ным способом закрепиться в бизнесе и создавать новые рабочие места. За-
тем он смог внедрить необходимые изменения в функциональных подраз-
делениях организации и начать развивать качества, необходимые для фор-
мирования конкурентного преимущества. Например, в производственной
сфере были проведены радикальные изменения, которые привели к значи-
93
тельному снижению расхода ресурсов и отходов. Руководителей ознако-
мили с работой сборочной линии и научили решать все возможные про-
блемы. Компания инвестировала средства в несколько старых автобусов,
которые привозили на заводы рабочих, не имеющих личного транспорта.
Это решило проблему с приездом на работу. Г-н Дэлм также объявил со-
трудникам, что теперь на заводе не потерпят пьянства. Примерно через
полгода все эти изменения дали определенный результат, и племя чоктау
вышло на путь экономического процветания!
После того как племя заключило ряд официальных контрактов с арен-
даторами, последовало финансирование строительства еще нескольких за-
водов со сборочными линиями и торгового центра. В 1994 году чоктау от-
крыли первое в штате Миссисипи казино, которое стало частью курортно-
развлекательного комплекса, включавшего площадку для гольфа и отель
на 520 номеров. По словам предпринимателя Уильяма Ричардсона (William
Richardson), который в свое время был приглашен г-ном Мартином для ра-
боты над его проектом, сегодня стратегия чоктау направлена на поиск так
называемых «центров получения прибыли», что позволило бы объединить
все коммерческие сделки племени. И сейчас уже даже трудно представить,
что все эти успешные коммерческие рисковые предприятия начались с ви-
дения одного-единственного человека, который точно знал, как может ра-
ботать его народ, и был полон решимости воплотить свое видение в жизнь!
Вопросы
1. Свойственны ли г-ну Мартину какие-либо характеристики хариз-
матического руководителя? Объясните свой ответ.
2. Могли бы вы описать Филиппа Мартина как руководителя, стиль
которого основан на четком видении будущего организации?
Обоснуйте свое мнение.
3. Опишите стиль лидерства г-на Мартина с точки зрения теории
«путь-цель».
4. Каким образом г-ну Мартину удалось создать атмосферу доверия,
необходимую для внедрения намеченных им перемен?
Источник. F.M. Bordewish. «How to Succeed in Business: Follow the Choctaw’ Lead»,
Smithsonian, September 1996. – Р. 70-81.
94
ТЕМА 3
ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТЫ ЛИДЕРСТВА
ПЛАН
3.1. Концепции власти и влияния.
3.2. Сущность понятий «власть» и «влияние».
3.3. Источники власти и влияния.
3.4. Стратегии влияния.
3.5. Делегирование полномочий как инструмент власти.
3.6. Наделение властью и участие в управлении.
При изучении темы «Власть и влияние как инструменты
лидерства» мы рассмотрим основные концепции власти и
влияния, ознакомимся с сущностью и содержанием понятий,
источниками власти и влияния, стратегиями их использования,
рассмотрим сущность и технику делегирования, а также основ-
ные подходы к наделению властью подчиненных и привлече-
нию их к участию в управлении.
Изучив тему, студенты должны знать:
- значение власти и влияния как инструментов лидерства;
- концепции власти и влияния М. Вебера, М.П. Фоллетт, Дж. Пфеф-
фера, Г.Саймона и др.;
- сущность понятий «власть», «авторитет» и «влияние»;
- тенденции изменения концепции власти;
- формы власти и влияния, их сущность и содержание;
- модель источников власти К. Хэйлса;
- источники власти и влияния по Дж. Пфефферу, Р. Кантеру, Дж.
Коттеру;
- стратегии влияния;
- модель мотивации поведения через потребности;
- методы корректировки поведения;
- динамику власти;
- баланс власти;
- противоречия (парадоксы) власти;
- делегирование полномочий, наделение властью и участие в управ-
лении как инструменты власти.
95
3.1. Концепции власти и влияния
Необходимость власти
Руководители выполняют свою работу, опираясь на поддержку других
людей. Любой совместный труд нуждается в координации усилий как от-
дельных людей, так и рабочих групп. Руководители организаций могут
полностью использовать организационный потенциал и предотвратить
дисфункциональные последствия дезорганизации только в том случае, ко-
гда совместная деятельность членов организации и их подразделений бу-
дет скоординирована так, чтобы они полностью объединили свои усилия.
В менеджменте принято считать, что отсутствие координации свидетель-
ствует о ненормальном положении дел. Предоставленные сами себе люди
вряд ли будут автоматически направлять усилия на эффективное дости-
жение общих целей организации. Известно, что координация деятельности
осуществляется через реализацию функции «организация». Однако фор-
мирование структуры организации (специализации и департаментализации
рабочих заданий, построение структуры властных полномочий, определе-
ние норм управляемости, централизация или децентрализация принятия
решений, формализация рабочих заданий, построение механизмов коорди-
нации) является недостаточным для того, чтобы эффективно осуществлять
процесс координации. С помощью каких инструментов руководитель мо-
жет повысить эффективность координации совместной деятельности лю-
дей? Инструментами руководства и координации являются власть и
влияние. Власть и влияние – необходимая составная часть успешного
функционирования организации. У большинства людей понятие «власть»
ассоциируется с чем-то негативным. Люди, негативно относящиеся к лю-
бым проявлениям власти, считают, что развитие навыков приобретения
власти и влияния у руководителей равносильно санкционированию ис-
пользования самых примитивных форм угнетения людей. Власть в кон-
тексте лидерства должна рассматриваться как выражение личной эффек-
тивности, как способность руководителя мобилизовать все ресурсы, позво-
ляющая добиться эффективного достижения поставленных целей. Руково-
дители, обладающие властью, могут активно влиять на поведение окру-
жающих их людей. Руководители, не обладающие властью и способно-
стью влиять на поведение подчиненных, могут оказаться в полной зависи-
мости от них. В то же время руководители должны понимать, что злоупот-
ребление властью, недостаток власти или несбалансированное распределе-
ние властных полномочий в долговременной перспективе может привести
к дисфункциональным последствиям и нанести вред организации.
Прежде чем мы рассмотрим сущность понятий «власть» и «влияние»,
целесообразно ознакомиться с основными теоретическими концепциями
власти и влияния. Почему это необходимо? Дело в том, что до сих пор не
существует единственно верной научной теории власти и влияния. Поэто-