ВУЗ: Днепропетровская государственная финансовая академия
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.02.2019
Просмотров: 13518
Скачиваний: 50
106
чеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной
власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить
информацию для решения, но не принять решение.
К. Хэйлс считает, что концепция Дж.Френча и Б.Рэйвена противоре-
чива, и предлагает модель, которая включает в себя все уже рассмотрен-
ные нами элементы, но подчеркивает различие личных и институциональ-
ных источников власти. «Степень доступа менеджеров к каждому из этих
источников власти у менеджеров определяется их положением в организа-
ции» (Hales, 1993). К. Хэйлс выделяет четыре источника власти (см.
также табл. 3.1):
1) ресурсы физической власти, или возможность повлиять на дейст-
вия других индивидов;
2) ресурсы экономической власти, или ограниченные и желаемые
объекты либо средства их приобретения (например, деньги);
3) ресурсы власти знаний, или ограниченные и желаемые знания и
навыки в контексте работы, которые могут быть:
а) административными (связанными со способом работы института);
б) техническими (связанными со способом выполнения задачи);
4) ресурсы нормативной власти, или ограниченные и желаемые идеи,
убеждения, ценности, влияние.
Таблица 3.1
Модель источников власти К. Хэйлса
Ресурс власти
Личный
Должностной
Физический
Сила индивида или об-
ладание средствами
Доступ к средствам при-
нуждения
Экономический
Богатство индивида или
доход
Доступ к ресурсам орга-
низации или право распо-
ряжаться ими
Знания
Административные Личный опыт
Доступ к циркулирующей
в организации информа-
ции или контроль над нею
Технические
Навыки или опыт инди-
вида
Доступ к технологической
информации и технологии
или контроль над ними
Нормативные
Убеждения,
ценности,
идеи, личные качества
индивида
Доступ к (контроль над)
ценностям корпоративной
культуре, идеям/ «ауре
офиса»
107
Применение власти эффективно только в тех случаях, когда человек
признает ее источник легитимным (законным) и приемлемым.
Установление законности источников власти в глазах тех, на кого ока-
зывается влияние, – прямая обязанность руководителей, что может озна-
чать признание взаимозависимости управленца и его подчиненных. Если
основой легитимности являются разделяемые всеми сотрудниками цели и
ценности, а подчиненные охотно принимают источники власти менеджера,
значит, стороны будут стремиться к консенсусу, избегая каких-либо попы-
ток давления. Данное обстоятельство благоприятствует развитию более
широких институциональных структур, стимулирующих и поддерживаю-
щих такое поведение в соответствии с политической природой организа-
ции.
Согласно Дж.Пфефферу (Pfeffer, D., 1992), Р.Кантер (Kanter, R.,
1979), Дж. Коттеру (Kotter, D., 1985) и другим ученым, источниками вла-
сти и влияния, способными мобилизовать людей, являются:
1) официальная позиция;
2) ресурсы;
3) информация;
4) компетентность;
5) успешность;
6) личная привлекательность;
7) легитимность.
Первые три источника власти и влияния (позиция, ресурсы, информа-
ция) связаны с занимаемой должностью. Источниками личной власти яв-
ляются компетентность, успешность, личная привлекательность и леги-
тимность.
Официальная позиция (или должность) в организационной структу-
ре определяет:
набор обязанностей человека;
круг людей, с которыми человек взаимодействует для выполнения
своих обязанностей;
полномочия действовать и направлять действия других людей.
Официальная позиция имеет большое значение в организациях с ярко
выраженной иерархией. В таких организациях, работающих по принципу
«Ранг определяет ваши привилегии», сила влияния определяется скорее
всего не личными результатами, а занимаемой должностью. Однако мы
рассматриваем официальную позицию как источник власти и влияния вне
ее иерархического контекста, а с точки зрения возможностей, связанных с
занимаемой позицией или работой.
Официальная позиция часто дает доступ к таким источникам власти и
влияния, как ресурсы и информация. Например, позиция руководителя
обычно предусматривает такие ресурсы, как возможность продвижения по
службе сотрудников, увеличения или уменьшения их зарплаты, распреде-
ление заданий. Позиции рядовых сотрудников также представляют воз-
можности распоряжаться ресурсами и информацией. Так, например, секре-
108
тари руководителей организаций контролируют их расписание и решают,
кого из посетителей к ним пропустить. Сотрудники отдела закупок распо-
лагают важной информацией о наличии ресурсов и их доступности. Они
могут помочь или помешать другим сотрудникам организации, которые
используют эти ресурсы или информацию в своей профессиональной дея-
тельности.
Факторами позиционного влияния являются:
ключевой характер организационной позиции;
значимость организационной позиции;
заметность организационной позиции;
гибкость организационной позиции.
Факторы позиционного влияния представлены в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Факторы позиционного влияния
Факторы
Описание
Ключевой характер
Степень зависимости других сотрудников от
лица, занимающего ту или иную позицию в ор-
ганизации. Доступ к информации в коммуника-
ционной сети
Значимость
Степень важности позиции для основной, при-
оритетной деятельности организации
Заметность
(наглядность, зримость)
Степень внимания влиятельных людей органи-
зации к результатам выполнения задания со-
трудниками, занимающими конкретную пози-
цию в организации
Гибкость
Степень свободы действий, которую предос-
тавляет данная позиция занимающему ее со-
труднику
Чем в большей степени обладает этими характеристиками организа-
ционная позиция, тем выше ресурсы влияния занимающего ее человека.
Рассмотрим каждый из этих факторов более подробно.
Ключевой характер организационной позиции определяется тем, в
какой степени зависят от вас другие сотрудники: насколько часто нужен
сотрудникам тот, кто занимает данную позицию, какому количеству людей
приходится обращаться к нему, сколько подобных позиций есть в органи-
зации и насколько важную роль занимает эта позиция в производственной
деятельности. Другими словами, данный фактор обретения власти и влия-
ния определяется близостью к центру информационной сети производст-
венных и межличностных отношений (или коммуникаций). Эффектив-
ность работы современных организаций зависит от наличия развитой сети
коммуникаций, поскольку сегодня никто не обладает всей полнотой ресур-
109
сов и информации, необходимых для решения поставленных задач. Основ-
ное отличие между хорошими и плохими менеджерами состоит в их уме-
нии устанавливать социальные взаимоотношения с другими людьми, вхо-
дящими в информационную сеть организации. Изоляция от этой информа-
ционной сети может привести к ограничению доступа к информации и ре-
сурсам, что отрицательно сказывается на решении задач.
Власть и влияние могут усиливаться благодаря эффективным гори-
зонтальным и вертикальным сетевым коммуникациям, которые определя-
ются позицией и функциями сотрудников. Горизонтальные сетевые ком-
муникации объединяют лиц, находящихся на одном уровне управления,
вертикальные – лиц, находящихся на разных уровнях. Близость позиции к
центру, где сосредотачиваются информационные потоки, способствует
усилению индивидуального влияния. Подобная концепция организацион-
ной власти называется концепцией непредвиденных стратегических воз-
можностей (Pfeffer, 1992).
Значимость позиции определяется тем, насколько она важна для ос-
новной, приоритетной деятельности компании. Чарльз Перроу (Charles
Perrow, 1970), известный специалист в сфере организационной техноло-
гии, считает, что в развитой экономике, ориентированной на продукт и по-
требителей, основное внимание уделяется продажам и маркетингу. Инди-
вид, стремящийся к расширению своего влияния, должен постоянно сле-
дить за тем, чтобы деятельность его отдела была значима с точки зрения
организации в целом.
Заметность – это степень внимания влиятельных людей организации
к результатам выполнения заданий сотрудниками, занимающими конкрет-
ную позицию. Формулой успеха должны быть хорошие результаты рабо-
ты, умноженные на их наглядность (заметность). Занимаемая позиция
должна способствовать частым контактам с руководством и неформаль-
ными лидерами. Этого можно добиться благодаря активному участию в
программах организации, встречах, конференциях, а также умению заявить
о себе.
Гибкость – это степень свободы действий, которую предоставляет
данная позиция занимающему ее сотруднику. Если позиция обладает гиб-
костью и, следовательно, дает возможность проявлять инициативу, то это
усиливает ее ключевой характер, значимость и заметность. Лица, не
склонные к инновациям и проявлению инициативы, будут испытывать
серьезные затруднения на пути приобретения влияния. Степень гибкости
зависит от системы поощрений. Если в организации система поощрений
направлена на поддержку надежности сотрудников, предсказуемости их
поведения, точности следования заданной системе предписаний (процеду-
рам и правилам), значит, в данной организации будут наказываться лица,
стремящиеся к свободе действий. Система поощрений, ориентированная
на «творческий подход», отдает предпочтение инициативе. Лица, стремя-
щиеся обрести власть и влияние, должны проявлять гибкость.
110
Такие источники власти и влияния, как компетентность, успешность,
личная привлекательность и легитимность, связаны не с позицией и долж-
ностью, а с личными качествами. Источники личной власти и влияния
представлены в табл. 3.3.
Таблица 3.3
Источники личной власти и влияния
Источники
Описание
Компетентность
Владение знаниями, навыками и опытом работы
Успешность (усердие)
Выполнение обязательств выше ожидаемого
уровня
Личная привлека-
тельность
Привлекательные личные качества, эмоциональ-
ная привлекательность, располагающее к себе по-
ведение
Легитимность
Соответствие поведения основным организаци-
онным ценностям
Компетентность является одним из определяющих источников вла-
сти и влияния. Компетентность, или знания, связанные с работой, является
результатом и формального образования, и самостоятельной работы, и
трудового опыта. Компетентное лицо обладает большей властью и влияни-
ем. Если подчиненные обладают более высоким уровнем компетентности,
чем их начальник, то у последнего возникают проблемы, связанные с ос-
лаблением влияния. Чтобы избегать подобных проблем, опытные работни-
ки должны представлять свое видение проблем так, чтобы формальное
право принятия решений оставалось за их руководителями, оставляя за со-
бой роль экспертов. Однако в современных условиях стремительной смены
технологий имеет место тенденция к обесцениванию знаний. Если человек
поддерживает компетентность в одной конкретной области, то он может
быстро превратиться в «актера одной роли». В современных организациях
узкая специализация быстро обесценивается. Поэтому люди, стремящиеся
усилить свое влияние, не должны ограничиваться знаниями слишком узко-
го круга вопросов.
Успешность рассматривается как выполнение обязательств выше
ожидаемого уровня. Хорошие результаты работы укрепляют репутацию
среди коллег, что дает возможность завязать новые контакты и получить
доступ к дополнительным источникам влияния. Составляющей успешно-
сти является усердие. Человек, который делает все от него зависящее, что-
бы успешно выполнить порученную ему работу, завоевывает тем самым
доверие руководства. Если подчиненные не будут справляться с поручен-
ной им работой, это негативно скажется как на авторитете руководителя,
так и на авторитете самих подчиненных. Экстраординарное усердие рас-
сматривается как признак ответственности и преданности делу, поэтому
оно, как правило, поддерживается и поощряется. Однако здесь необходимо