ВУЗ: Днепропетровская государственная финансовая академия
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.02.2019
Просмотров: 13528
Скачиваний: 50
126
Овладение источником власти. Простое обладание источниками
власти и ее ощущение может быть конечной целью, приносящей удовле-
творение. Желанными источниками власти могут быть престиж, статус,
материальное положение, руководящая должность, возможность контроля
над информационными потоками.
Способности. Разные люди имеют разную степень развития способ-
ности к быстрому и безошибочному определению мотива поведения дру-
гого человека относительно своих источников власти. Однако подобного
рода способностям характерен манипулятивный оттенок. К манипулятив-
ным профессиям, согласно тестированию, проведенному Уинтером (1973),
относятся профессии, связанные с воспитанием людей, оказанием на них
влияния и их изменением (учителя, священники, журналисты, психологи,
офицеры полиции). Шнакерс и Кляйнбек (1975) установили, что люди с
высоким мотивом власти сильнее влияют на других людей, чаще манипу-
лируют и с самого начала нацелены на выигрыш.
Склонности к реализации власти. Само использование имеющихся
источников власти, позволяющих воздействовать на мотивы поведения
другого человека, может приносить удовлетворение некоторым людям.
Существуют индивидуальные различия в склонности к реализации власти
для оказания влияния на поведение других людей. Это существенный мо-
мент, позволяющий различать «сильных» и «слабых» лидеров. Индивиду-
альные различия существуют также в выборе тех или иных средств воз-
действия. Исследования Гудштадта и Хьелле (1973) подтвердили, что лю-
ди с внешним локусом контроля (такие люди считают, что их жизнью
управляют внешние силы) гораздо чаще используют принуждение и нака-
зание. Люди с внутренним локусом контроля (эти люди считают, что они
сами способны управлять своей жизнью) сначала прибегают к уговорам и
убеждениям.
Моральные ценности. Индивидуальные различия проявляются в це-
лях достижения власти. Люди с низкими моральными ценностями испы-
тывают приятные ощущения от подчинения других своей воле и их беспо-
мощности. В то же время применение власти может иметь «благие цели»,
которые оцениваются участниками ситуации как «хорошие», «законные».
Макклелланд (1975) различает два вида власти – личностноориентирован-
ную и социоориентированную. Женщины-руководители в большей степе-
ни склонны к применению социоориентированной власти, чем мужчины.
Страх перед последствиями использования власти. Индивиды раз-
личаются тем, в какой степени последствия применения ими власти вызы-
вают у них опасения. Различают пять видов страха перед:
1) разрастанием своих источников власти;
2) потерей источников власти;
127
3) использованием власти;
4) ответным применением власти;
5) безуспешностью своего воздействия на других.
Сфера применения власти. В различных сферах своей жизни люди
по-разному используют власть. Они могут ограничиваться сферой личной
жизни (воздействие на членов семьи), профессиональной (воздействие на
подчиненных и коллег), общественной (воздействием на членов сооб-
ществ) и т.д.
Баланс власти
Эффективное использование власти является важнейшим элементом
управления. Как утверждает социолог Роберт Бирстед (Robert Biersted,
1950)
4
, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру.
Без власти нет организации и нет порядка». В то же время Лорд Эктон ска-
зал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развраща-
ет абсолютно». Не значит ли это, что руководители должны любыми спо-
собами уклоняться от власти? Каким объемом власти должен обладать ру-
ководитель, чтобы эффективно управлять организацией? Чтобы получить
ответ на эти вопросы, рассмотрим концепции баланса власти.
Исследования показали, что влияние и власть в равной мере зависят
от личности, на которую оказывается влияние, ситуации и способностей
руководителя.
Использование власти руководителя предполагает изменение поведе-
ния подчиненных в нужном для руководителя направлении. Поведение
людей зависит от их потребностей и связанного с ними мотивационного
поведения. Если подчиненный видит, что в результате изменения своего
поведения в нужном направлении его потребности будут удовлетворены,
он, скорее всего, будет стараться выполнить требования руководителя. И,
наоборот, он будет сопротивляться требованиям руководителя в случае от-
сутствия своей мотивации. Уровень влияния также зависит от ситуации.
Например, перегрузка работой подчиненного приведет к сопротивлению
влиянию со стороны руководителя. Люди имеют разные способности к мо-
тивации власти. Если у руководителя наблюдается высокая степень по-
требности во власти, то он будет вести себя более активно и настойчиво,
используя разнообразные источники власти. Многие руководители счита-
ют, что обладание формальной властью уже подразумевает возможность
навязать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей друго-
4
Robert Biersted. An Analysis of Social Power, Amerikan Sociological Review, vol.15 (December, 1950). –
Р. 730-736.
128
го лица. Однако это не так. В современных организациях найдется немало
людей, которые не будут выполнять требований руководителя только по-
тому, что он наделен формальной властью.
Макс Вебер (Max Veber) считал, что для того, чтобы императивное
(повелительное, властное) управление функционировало, должна сущест-
вовать определенная «готовность подчиниться», или восприятие господ-
ства руководителя над подчиненным. Готовность подчиненных следовать
приказам и распоряжениям сверху определяется следующими факторами:
1) степенью понимания смысла распоряжений, которые отдает руко-
водитель;
2) степенью соответствия распоряжений и сообщений назначению ор-
ганизации;
3) совместимостью распоряжений и сообщений с индивидуальными
потребностями и интересами работников;
4) интеллектуальными и физическими возможностями сотрудников.
В рамках концепции Мэри Паркер Фоллетт (Mary P. Follett) «власть
вместе с кем-либо « вместо «власти против кого-либо» реализация власти
(которую Фоллетт не отделяла от авторитета) для достижения поставлен-
ной цели должна осуществляться совместно всем персоналом данной ор-
ганизации. Власть должна быть кооперативной, а не принудительной. Идея
«власти с кем-либо» может быть воплощена в форме взаимосвязанного по-
ведения-процесса, в котором человек в качестве менеджера может оказать
влияние на других менеджеров, тогда как они, в свою очередь, воздейст-
вуют на него. В то же время перед работниками открываются каналы свя-
зи, через которые они могут обмениваться информацией с менеджерами.
Честер Барнард выдвинул теорию восприятия, согласно которой про-
цесс власти в организации осуществляется не по цепи команд сверху вниз,
а, наоборот, снизу вверх. Персонал организации является реальным носи-
телем власти, так как люди решают, подчиняться или нет распоряжениям
руководителя, имеющего формальную власть, в каком объеме и где имен-
но может быть применена власть. Этот субъективный элемент власти, в
отличие от объективного (содержание команд) определяет степень воспри-
ятия власти. Восприятие команд зависит от:
1) понимания подчиненными их сути;
2) соответствия команд назначению данной организации;
3) степени противоречивости личным интересам работников;
4) соответствия физическим и умственным способностям работников.
На основании этого Ч.Барнард сформулировал концепцию принятия
организационных полномочий. Если подчиненный не принимает полномо-
чий от руководителя, то передачи полномочий не происходит (рис. 3.5).
129
Подчиненный
соглашается
с требованием
Подчиненный
отклоняет
требование
Рис. 3.5. Концепция принятия организационных полномочий
Как мы видим, данная концепция признает существование такой вла-
сти, которая влияет на возможности руководителя применять свои полно-
мочия.
Необходимо понимать отличие полномочий от власти. Полномочия –
это делегированное, ограниченное право использовать ресурсы организа-
ции и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий. Власть
представляет собой реальную возможность влиять на ситуацию.
Таким образом, в условиях организации власть только частично опре-
деляется иерархией. Объем власти у руководителей определяется не уров-
нем их формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица:
уровень влияния облеченного властью лица А на лицо В равен степени за-
висимости лица В от лица А. Это означает, что чем больше подчиненный
зависит от своего руководителя, тем большей властью над подчиненным
обладает руководитель. Дейвид Меканик сделал вывод, согласно которому
внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем
контроля доступа руководителя к информации, людям и инструментарию.
Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах,
методах и т.д. Люди – это члены организации, от которых зависит само
существование организации. Инструментарий – это ресурсы организации
(оборудование, финансы, психология и т.п.).
Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают вла-
стью, с помощью которой они могут ограничивать доступ к информации,
людям, ресурсам. Все мы хорошо знаем ситуации, когда даже секретарь
руководителя может обладать властью над самим руководителем. Напри-
мер, секретарь иногда принимает решение о доступе подчиненных к руко-
водителю и т.п. Руководители должны осознавать тот факт, что подчинен-
ные тоже обладают властью. Поэтому использование своей власти руково-
дителем в полном объеме в некоторых ситуациях нежелательно, поскольку
Руководитель имеет
полномочия
Руководитель не имеет
полномочия
Руководитель выра-
жает требование
130
может привести к сопротивлению со стороны подчиненных. Подчиненные
могут дать отпор руководителю, показав, что они тоже что-то значат. Это
может привести к дисфункциональным последствиям. Поэтому эффектив-
ный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти: доста-
точный для обеспечения достижения целей и не вызывающий у подчи-
ненных чувство непокорности (рис. 3.6).
Рис. 3.6. Баланс власти
Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть и его
коллеги. Руководитель структурного подразделения, например, главный
бухгалтер, может увеличить свою власть, дав другому руководителю под-
разделения, например, начальнику отдела маркетинга, возможность уви-
деть, что он зависит от него в вопросах финансовых ресурсов. Эффектив-
ный руководитель с высокой потребностью власти никогда не будет отда-
вать распоряжения в приказной форме, а постарается убедить других в не-
обходимости желательного поведения. Руководитель с низкой потребно-
стью власти поведет себя другим образом.
Р. Кантер (Kanter, 1979) считает, что наделение подчиненных допол-
нительной властью отвечает коренным интересам менеджеров. Она пола-
гает, что способность руководителя оказывать влияние на других людей не
зависит от межличностных факторов, например, от выбора соответствую-
щего ситуации стиля поведения. Скорее она определяется использованием
менеджерами должностных полномочий в целях укрепления своей власти
в организации. Более вероятно, что сотрудники последуют за сильными и
влиятельными менеджерами, чем за слабыми и обособленными. Р.Кантер
выделяет четыре организационных фактора, оказывающих воздействие на
власть менеджера:
Правила, относящиеся к работе. Чем их больше, тем меньше
власти у менеджера.
Власть руководителя
над подчиненными
Зависимость
подчиненных от
руководителя
Власть подчиненных
над руководителем
Зависимость
руководителей
от подчиненных