ВУЗ: Днепропетровская государственная финансовая академия
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.02.2019
Просмотров: 13527
Скачиваний: 50
131
Вознаграждение за нововведения. Щедрое вознаграждение ини-
циативы сотрудников способствует укреплению власти менедже-
ров.
Внешний контакт. Чем больше у менеджера возможностей для
внешнего контакта, тем шире его властные полномочия.
Контакт с руководством. Чем больше у менеджера возможностей
для контакта с руководством, тем крепче его власть.
Данные факторы определяют природу работы и характер связей ме-
неджера и обусловливают три элемента его власти:
Ресурсы. Денежные средства и другие ресурсы, которые могут
быть использованы для наделения статусом или вознаграждения
своих сторонников.
Информация. Представление о происходящих событиях, планах и
возможностях производства.
Поддержка. Способность получить поддержку высшего руково-
дства или внешнюю помощь в осуществлении планов менеджера,
особенно в тех случаях, когда они связаны с определенным риском.
Чем больше элементов власти находятся в распоряжении менеджера,
тем скорее его подчиненные проявляют готовность к сотрудничеству, так
как не сомневаются в способности руководителя претворить планы в
жизнь. Такой менеджер имеет в организации немалый вес, обладает воз-
можностью оказывать воздействие на ее политику.
Проще всего обретается власть во время рабочего процесса, требую-
щего выполнения разнообразных действий (не рутинные задания), резуль-
татом которого является признание (заметность и внимание) или умест-
ность (центральное положение по отношению к проблемам и вопросам ор-
ганизации). Расширению властных полномочий менеджера способствуют
его сетевые взаимодействия, позволяющие получать информацию быстрее,
чем посредством официальных систем коммуникации. Еще один источник
власти – подчиненные, способные взять на себя часть управленческих обя-
занностей и поддержать вместе с другими работниками планы менедже-
ров. Данный источник власти реализуется через привлечение сотрудников
к участию в управлении.
Менеджеры должны научиться грамотно пользоваться властью. Как
недостаток власти, так и злоупотребление ею приводят к неэффективно-
сти. Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы уровень властных пол-
номочий был адекватным ситуации (рис. 3.7). Для этого они должны вла-
деть и развивать следующие управленческие навыки:
приобретение власти (преодоление чувства беспомощности);
эффективная трансформация власти в межличностное влияние.
132
Эффективная Оптимальный
уровень власти
Отсутствие Злоупотребление
власти властью
Неэффективная
Неадекватная Достаточная Чрезмерная
Рис. 3.7. Уровни власти
Наказание как стратегия
влияния
Исследования выявили три наиболее распространенные стратегии
влияния: наказание, сотрудничество, убеждение (табл. 3.11).
Таблица 3.11
Стратегии влияния
Стратегии
Косвенный подход
Прямой подход
Наказание:
заставить
подчиненных выполнить
ваше распоряжение
1. Запугивание
(давление)
2. Принуждение
(угрозы)
Сотрудничество:
сде-
лать так, чтобы подчи-
ненные хотели выполнить
ваше распоряжение
3. Снискание располо-
жения (наложение обя-
занностей)
4. Переговоры
(обмен)
Убеждение: помочь дру-
гим понять, почему им
следует выполнить ваше
распоряжение
5. Апеллирование к ин-
дивидуальным
ценно-
стям (обращение к об-
щим принципам)
6. Предоставление
фактов (акцент на
достоинствах и по-
требностях)
Л
И
Ч
Н
А
Я
Д
Е
Я
Т
Е
Л
ЬН
О
С
Т
Ь
ЛИЧНАЯ ВЛАСТЬ
133
Стратегия наказания. Влияние при помощи наказания происходит,
когда А пытается подчинить В, сообщая последнему, что если он не под-
чинится, то его ждут неприятности. Наказание сопряжено с принуждением
(угрозами) или запугиванием (давлением). В основе этого влияния лежит
право, которое дает занимаемая должность и формальный авторитет. Пря-
мое принуждение состоит в угрозе применения санкций в том случае, ес-
ли распоряжение лица, обладающего формальной властью, не будет вы-
полнено должным образом. Осознание неотвратимости наказания, как пра-
вило, имеет большое дисциплинарное воздействие. Запугивание (давле-
ние) является косвенным методом наказания, поскольку в этом случае уг-
роза только предполагается. В этом случае определяющую роль играют не
санкции менеджера, а его действия, которые он может предпринять в слу-
чае отказа подчиненного выполнять требования. Запугивающие действия
могут принимать такие формы, как критика, усиление акцента на автори-
тете властного лица и неопытности исполнителя, поручение заведомо не-
выполнимых заданий, игнорирование, давление со стороны коллег и др.
Стратегии влияния через наказание основаны на том допущении, что
страх исполнителя иногда является достаточным мотивом, чтобы побу-
дить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согла-
сен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время, пока подчинен-
ный находится в «зоне страха», то есть боится руководителя.
Ситуации, в которых целесообразно использовать стратегию наказа-
ния, ее достоинства и недостатки приведены в табл. 3.12.
Таблица 3.12
Характеристика стратегии наказания
Ситуации
Достоинства
Недостатки
1
2
3
Соотношение влиятельности
в пользу лица, оказывающе-
го воздействие
Степень зависимости и взаи-
мозависимости в пользу ли-
ца, оказывающего воздейст-
вие
Необходимость
подчинить
лицо, на которое оказывает
воздействие, с целью полу-
чения нужного результата
Отсутствие приверженности
работе лица, на которое
оказывается воздействие
Быстрое
прямое
действие
Снижение
привер-
женности работе, твор-
чества, инициативы.
Рост сопротивления
со стороны подчинен-
ных, перерастающего в
открытую или скрытую
оппозицию.
Ухудшение взаимо-
отношений
(скован-
ность,
страх,
месть,
обида, нежелание об-
щаться с руководите-
лем).
134
Продолж. табл. 3.12
1
2
3
Наличие сильных эмоций,
связанный
с
ситуацией
(страх, покорность и т.п.)
В основе взаимоотношений
лежит уважение к формаль-
ной власти, основанное на
традициях
Кризисные ситуации
Наличие
конкурирующих
целей сторон, не зависящих
друг от друга
Возможность замены испол-
нителей
Дополнительные за-
траты ресурсов, связан-
ные с созданием эффек-
тивной системы кон-
троля.
Потеря авторитета и
доверия.
Необходимость уси-
ления серьезности уг-
роз.
Нарушение прав под-
чиненных.
Нарушение этических
норм
Сотрудничество как
стратегия влияния
Стратегия сотрудничества (взаимной выгоды, обмена) – это самая
распространенная и эффективная стратегия влияния в организации. Эту
стратегию можно применять как «по горизонтали», так и «по вертикали».
Сотрудничество базируется на принципе удовлетворения интересов обеих
сторон. Прямой формой его выражения является соглашение об обмене,
выгодном для обеих сторон. Согласно Аллану Коэну и Дэвиду Брэдфорду
(Allan Cohen, David Bradford, 1990), каждый человек имеет большее влия-
ние, чем предполагает, поэтому предметом обмена могут быть самые раз-
ные ресурсы («валюты»), каждый из которых может стать основой для
приобретения влияния. Примеры каждого из типов «валют» приведены в
табл. 3.13.
Таблица 3.13
Типы «валют», используемых для приобретения власти
Блага, связанные с мотивацией, воодушевлением
1
2
Широкая перспектива
Участие в решении задач, которые имеют боль-
шое значение для подразделения, всей фирмы,
клиентов или общества в целом
Совершенство
Возможность решать действительно важные зада-
чи на высоком уровне
Правильность с точки
зрения морали
Делать то, что не просто эффективно, но и соот-
ветствует высоким моральным стандартам
135
Продолж. табл. 3.13
1
2
Блага, связанные с решением задач
Новые ресурсы
Добывание денег, поиск дополнительных поме-
щений, увеличение бюджета, персонала и т.д.
Вызов/обучение
новому
Выполнение задач, которые приводят к приобре-
тению новых навыков и росту способностей
Поддержка в
решении задач
Получение помощи при выполнении текущих
проектов или решении каких-то нежелательных
задач
Получение непосредственной или негласной под-
держки или помощи при реализации проектов и
решений
Быстрое информиро-
вание
Быстрый ответ на запросы и просьбы
Доступ к организационным и техническим знани-
ям
Блага, связанные с позицией
Признание
Признание усилий, достижений или способностей
Заметность
Возможность быть замеченным руководителями и
другими влиятельными в организации людьми
Репутация
Возможность показать себя компетентным и от-
ветственным сотрудником
Быть «своим»
Ощущение, что сотрудник находится в центре со-
бытий, является «своим» в организации
Контакты
Возможность контактов с другими сотрудниками
Блага, связанные с межличностными отношениями
Понимание
Если сотрудник бьет тревогу по поводу каких-
либо проблем, к нему прислушиваются
Принятие/ включение Близость и дружба
Личная поддержка
Личная и эмоциональная поддержка
Блага, связанные с личностью
Благодарность
Возможность получить одобрение
Влияние/ вовлечен-
ность
Возможность влиять на решение важных задач
Утверждение своего
«я»
Возможность реализовать свои ценности, индиви-
дуальность, испытывать самоуважение
Комфорт
Возможность избежать трудностей
Источник. Allan R. Cohen and David L. Bradford, Influence Without Authority (New
York: John Wiley & Sons, 1990). Copyright © 1990 Allan R. Cohen and David L.Bradford