ВУЗ: Днепропетровская государственная финансовая академия
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.02.2019
Просмотров: 13531
Скачиваний: 50
141
Примеры стратегий влияния приведены в табл. 3.19.
Таблица 3.19
Примеры стратегий влияния
Наказание (устрашение, принуждение)
Общая формула:
«Если вы не выполните моих распоряжений,
вы серьезно пожалеете об этом»
Угроза:
«Если вы не подчинитесь, я буду вынужден
наказать вас»
Социальное давление:
«Все участники группы согласились; каково
ваше решение?»
Достаточно:
«Я перестану придираться к вам, если вы со-
гласитесь со мной»
Воспринимаемая нехват-
ка и давление времени:
«Если вы не приступите к немедленным дей-
ствиям, вы упустите возможность/случай ре-
шить проблему для блага других»
Забота о других:
«Ваше несогласие может принести вред/ не-
приятности другим»
Сотрудничество (обмен и объединение усилий)
Общая формула:
«Если вы хотите сделать Х, то получите Y»
Обещание:
«Если вы справитесь с работой, я награжу
вас»
Уважение:
«Люди, мнением которых вы дорожите, будут
думать о вас лучше (хуже), если вы пойдете
(не пойдете) на уступки»
Предварительное условие:
«Если я выполняю ваши пожелания, согласи-
тесь ли вы это сделать ради меня?»
Обязательство:
«Надеюсь, вы помните о том, сколько я для
вас сделал?» («Хотя я это и подозреваю, на-
деюсь, это не приведет к появлению в буду-
щем у меня обязательств?»)
Взаимный компромисс:
«Мне пришлось снизить начальную цену,
чтобы добиться вашего согласия» (сколь бы
необоснованной ни была моя исходная пози-
ция)
Расширение обязательств:
«Мне нужно только небольшое одолжение»
(«Но позже я обращусь за большим одолже-
нием»)
142
Продолж. табл. 3.19
Убеждение (основано на фактах, потребностях и индивидуальных
ценностях)
Общая формула:
«Я хочу, чтобы вы сделали Х, поскольку это
согласуется с/ хорошо для/, необходимо для
...»
Доказательство:
«Эти факты/ мнения специалистов наглядно
демонстрируют правильность моей позиции/
требования»
Потребность:
«Именно это мне и нужно; не хотите ли мне
помочь?»
Достижение цели:
«Если вы согласитесь со мной, вы скорее дос-
тигнете своих личных целей»
Соответствие принятым
ценностям:
«Эта работа соответствует вашим обязатель-
ствам по отношению к Х»
Способность:
«Эта попытка будет успешной, если мы учтем
ваши способности/ опыт»
Лояльность:
«Поскольку мы друзья/ представители мень-
шинства, не хотите ли вы сделать это?
Альтруизм:
«Группа нуждается в вашей поддержке, так
что сделайте это на благо всех нас»
Противоречия
(парадоксы) власти
Власть – сложный феномен, состоящий из множества противоречий.
Противоречиями (или парадоксами) власти являются следующие.
Во-первых, хотя многие люди в организациях и воспринимают власть
как враждебную силу, многие предпочитают работать под руководством
властного начальника, который располагает ресурсами и информацией и
чей успех приносит признание не только самому начальнику, но и подчи-
ненным. Самой распространенной проблемой в организациях является не
избыток власти, а безвластие. Согласно Р. Кантер (R. Kanter, 1992), безвла-
стие приводит к неэффективному управлению, для которого характерна
мелочность, стремление к диктату и жестокой регламентации. Ответствен-
ность без власти, подкрепленной ресурсами, является источником напря-
жения и стресса. Перечень факторов, способствующих росту или потере
власти, согласно Кантер, приведены в табл. 3.20.
143
Таблица 3.20
Факторы, способствующие росту или потере
власти, согласно Кантер
Факторы
Влияние уси-
ливается, ко-
гда значение
фактора...
Влияние ослаб-
ляется, когда
значение
фактора...
Правила, обуславливающие выполне-
ние работы
Мало
Много
Предшественники, выполнявшие эту
задачу
Мало
Много
Стандартные процедуры и алгоритмы
Мало
Много
Разнообразие, вариативность
Высокое
Низкое
Поощряется ли надежность и предска-
зуемость
Нет
Да
Поощряются ли инновации
Да
Нет
Возможность гибко использовать со-
трудников
Присутствует
Отсутствует
Нужно ли получать одобрение при
принятии необычных решений
Нет
Да
Физическое местоположение
Центральное
Периферийное
Известность работы для публики
Высокая
Низкая
Отношение решаемых задач к основ-
ным текущим проблемам
Центральное
Периферийное
Задачи решаются в основном
Вне
подразделения
Внутри подраз-
деления
Интенсивность межличностных кон-
тактов при выполнении работы
Высокая
Низкая
Контакт с высшим руководством
Постоянный
Эпизодический
Участие в различных программах,
конференциях, совещаниях
Активное
Эпизодическое
Участие во временных рабочих груп-
пах для решения специальных задач
Активное
Эпизодическое
Перспективы должностного роста
Большие
Ограниченные
Во-вторых, чрезмерное применение власти способствует уменьшению
влияния руководителей. Исследования Кантер показали, что тактика угроз
и манипуляций вызывает сопротивление тех, кто стал объектом такого
влияния.
В-третьих, согласно Д. Кипнису (D. Kipnic, 1976), человек, который
часто использует силу власти и влияния, подвержен изменениям, которые
приводят к искажению его самооценки и неверному восприятию подчи-
ненных. Постепенно он начинает переоценивать свою значимость и собст-
144
венный вклад в работу и недооценивать значимость и вклад других работ-
ников. Тенденция к собственному величию приводит к злоупотреблениям.
В-четвертых, согласно Д.Бредфорду и А.Коэну (D.Bradford, A.Cohen,
1998), чем больше человек готов делиться, тем больше власти он приобре-
тает. Готовность поделиться властью ее укрепляет, а не размывает. Руко-
водители, которые делятся властью с подчиненными, усиливают их лояль-
ность, укрепляют навыки принятия решений, повышают свой собственный
авторитет, что позволяет получить более широкий доступ к ресурсам и
информации.
Чтобы избежать негативных последствий чрезмерного употребления
властью, необходимо:
1) строго следовать принципам этики;
2) исключить возможность получения бесконтрольной власти;
3) разделить власть с подчиненными;
4) создать атмосферу лояльности к другому мнению.
Нейтрализация
попыток влияния
В практике управленческой работы широко известны случаи, когда
индивиды, занимающие властные позиции, пытаются сделать зависимыми
от себя других людей. Тенденция руководителей к злоупотреблению своим
должностным положением стала предметом исследования (R.Bies and
T.Tripp, 1988). Анализ «токсического эффекта тирании в организациях»
выявил характеристики руководителей, злоупотребляющих своей властью,
которые представлены в табл. 3.21.
Таблица 3.21
Микроменеджер – одержимость мелочами и стремлением достиг-
нуть совершенства.
Необоснованная решительность – любой пустяк представляется ему
чем-то жизненно важным и требующим немедленного разрешения.
Непредсказуемые смены настроения – полнейшая непредсказуе-
мость реакций.
Категоричность в вопросах лояльности и подчинения – исходит из
принципа «либо за меня, либо против меня».
Неуважение – публичная критика подчиненных, осмеяние.
Капризы – своеволие и лицемерие.
Использование своей власти в личных целях – «сильному позволено
все».
Источник. Adapted from Bies, R.J., and Tripp, T.M. (1988). Two faces of the powerless:
Coping with tyranny in organizations. In R.M.Kramer and M.A.Neale (Eds). Power and
influence in organizations. Thousand Oaks. CA: Sage
145
Данные, представленные в табл. 3.21, помогут при выборе стратегий
нейтрализации попыток нежелательного воздействия. Менеджеры должны
научиться избегать взаимоотношений, при которых индивиды, занимаю-
щие властные позиции и склонные к злоупотреблению своим должност-
ным положением, пытаются сделать зависимыми от себя других людей.
Известно, что односторонняя зависимость контрпродуктивна. Безвластие,
как и чрезмерная власть, приводят к негативным последствиям. Многие
люди подчиняются влиянию других людей по следующим причинам: во-
первых, они не осознают лежащей в основе решений властных руководи-
телей социальной динамики; во-вторых, они опасаются оказывать значи-
тельное сопротивление. Поэтому, чтобы не попасть в зависимость от дру-
гих людей, необходимо развивать навыки сопротивления попыткам неже-
лательного влияния. Поскольку власть является прямой противоположно-
стью зависимости, то необходимо уметь устранять ограничения, обуслов-
ленные зависимым положением. Методы нейтрализации попыток нежела-
тельного влияния представлены в табл. 3.22.
Таблица 3.22
Методы нейтрализации стратегий влияния
Стратегии влияния
Методы нейтрализации
нежелательного влияния
Стратегия наказания
(принуждения)
1. Используйте
уравновешивающие
силы,
чтобы сменить зависимость на взаимозави-
симость.
2. Не позволяйте эксплуатировать себя.
3. Активно сопротивляйтесь
Стратегия
сотрудничества
(обмена)
1. Проанализируйте намерения каждого по-
ощрения или благодеяния.
2. Противодействуйте индивидам, прибегаю-
щим к использованию тактики манипуля-
тивных переговоров.
3. Отказывайтесь от переговоров с лицами,
которые придерживаются тактики силового
давления.
Стратегия убеждения
1. Укажите на негативные последствия, к кото-
рым может привести достижение согласия.
2. Отстаивайте свои права.
3. Отвечайте на требование решительным от-
казом
Методы, представленные в табл. 3.22, используются в порядке иерар-
хии, начиная с первого и переходя к следующему, если предыдущие не
смогли нейтрализовать влияние.