Файл: Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008.pdf

146 

3.5. Делегирование полномочий 

как инструмент власти 

Делегирование  полномочий  тесно  связано  с  мотивацией,  влиянием  и 

лидерством.  Делегирование  как  термин,  используемый  в  управлении,  оз-
начает передачу задач и полномочий лицу, который берет на себя ответст-
венность за их выполнение. 

     Полномочия  –  ограниченное  право  использовать 
ресурсы организации и направлять усилия сотрудников 
на выполнение задач.  
     И, наконец, ответственность – обязательство выпол-
нять задачи и отвечать за их удовлетворительное реше-
ние. 
      Делегирование  является  ключевой  деятельностью 
любого  руководителя.  Сущность  управления  заключа-
ется  в  умении  добиться    выполнения  работы  другими 
людьми.  Поэтому  делегирование  представляет  собой 
процесс, который превращает человека в руководителя.  
Если задачи  не делегируются подчиненным, то руково-
дитель будет   вынужден  выполнять  их  сам.  К  чему  это 
может  привести?  Процесс  делегирования  представлен 
на рис. 3.8. 

Рис. 3.8. Процесс делегирования 

Руководитель  одновременно  с  рабочей  задачей  делегирует  необходи-

мую компетенцию и ответственность в специальной форме (функциональ-
ная  ответственность).  Руководитель  сохраняет  за  собой  управленческую 
ответственность, которая не может быть делегирована.  

Делегирование  задачи  может  осуществляться  на  длительный  срок 

(при  этом  руководитель  поручает  сотруднику  самостоятельное  выполне-
ние задачи) и разово. При разовом делегировании (разовые поручения) са-
ма задача остается в функциональной сфере руководителя. 

В чем заключаются преимущества делегирования? Делегирование по-

зволяет:  

1) высвободить время руководителя; 

Делегирование 

– 

передача 

задач 

и 

полномочий 

подчи-

ненному, 

который 

принимает  на  себя 
ответственность 

за 

их выполнение 

Полномочия  -    огра-
ниченное  право  ис-
пользовать  ресурсы 
организации  и  на-
правлять  усилия  со-
трудников  на  выпол-
нение задач 

Ответственность 

- 

обязательство  выпол-
нять  задачи  и  отве-
чать  за  их  удовлетво-
рительное решение 

+ 

+ 

Управленческая ответственность (не делегируется)

Руководитель 

Подчиненный 

Задачи 

Компе-

тенция 

Функциональная     

ответственность 

147 

2) использовать профессиональные знания и опыт сотрудников; 
3) стимулировать развитие  способностей, инициативы, самостоятель-

ности и компетенции подчиненных; 

4) позитивно  воздействовать  на  мотивацию  труда  и  удовлетворен-

ность работой. 

Как  показал  опыт,  в  большинстве  случаев  сотрудники  реагируют  на 

делегирование  позитивно.  Руководители,  использующие  делегирование, 
как правило, укрепляют свою власть и влияние. 

Почему  некоторые  руководители  редко  используют  делегирование  в 

своей  практике?  Причины  неудовлетворительного  делегирования  скрыва-
ются  в  особенностях  личности  руководителя,  который  или  не  осознает 
ценности  делегирования,  или  не  умеет  делегировать.  Успешное  делегиро-
вание  предполагает  готовность  (желание)  и  способность  (возможность) 
делегировать. 

Для  достижения  успеха  в  процессе  делегирования  одинаково  важное 

значение  имеют  как  руководители,  так  и  подчиненные.  Ньюмен  перечис-
лил  причины  сопротивления  делегированию  как  со  стороны  руководите-
лей, так и подчиненных (табл. 3.23). 

Таблица 3.23 

Причины сопротивления делегированию по Ньюмену 

Сопротивление делегированию 

Со стороны руководителей 

Со стороны подчиненных 

1.  Заблуждение  «Я  это  сделаю 

лучше». 

 
2.  Отсутствие  способности  руко-

водить. 

 
3.  Отсутствие  доверия  к  подчи-

ненным. 

 
4.  Боязнь риска. 
 
5.  Отсутствие  системы  выбороч-

ного  контроля  для  предупрежде-
ния  руководства  о  возможной 
опасности  отклонения  от  наме-
ченной цели.

1.  Удобнее  спросить  начальника, 

что  делать,  чем  самому  решать 
проблему. 

 
2.  Боязнь  критики за совершенные 

ошибки. 

 
3.  Отсутствие  информации  и  ре-

сурсов,  необходимых  для  ус-
пешного выполнения задания. 

 
4.  Большая загрузка работой. 
 
5.  Отсутствие уверенности в себе. 
 
6.  Отсутствие 

положительных 

стимулов  дополнительной  от-
ветственности.

Основные правила делегирования представлены в табл. 3.24. 

148 

Таблица 3.24 

Основные  правила  (техника) делегирования 

Техника делегирования 

Для руководителей 

Для подчиненных 

1.  Подбор подходящих сотрудников 

в  зависимости  от  профессио-
нальных  качеств  и  индивидуаль-
ных способностей. 

2.  Распределение  сферы  ответст-

венности. 

3.  Координация  выполнения  пору-

ченных задач. 

4.  Стимулирование  и  консультиро-

вание подчиненных. 

5.  Оценка  работы  сотрудников  (по-

хвала, конструктивная критика). 

6.  Пресечение  попытки  переделеги-

рования    (обратного  или  после-
дующего).

1.  Самостоятельное 

выполнение 

делегированного задания. 

2.  Принятие  ответственности  за 

выполнение задания. 

3.  Своевременное 

и 

подробное 

информирование  руководства  о 
ходе выполнения задания. 

4.  Информирование 

руководства 

об  отклонениях  в  выполнении 
задания. 

5.  Координирование  своей  дея-

тельности  с  коллегами  и  обмен 
информацией. 

6.  Повышение  квалификации  по 

ходу выполнения задания.

Для руководителя проблема делегирования состоит в том, сколько за-

дач он должен  делегировать, чтобы разгрузить себя. Чем выше должность 
руководителя, тем больше времени он должен тратить на управленческую 
деятельность  и  тем  меньше  –  на  исполнительскую.  Что  должен  делегиро-
вать руководитель и что не следует делегировать (табл. 3.25). 

Таблица 3.25 

Задания, подлежащие и не подлежащие делегированию 

Что нужно делегировать 

Что не нужно делегировать 

  Рутинную работу 

  Специализированные 

задания 

  Частные задания 

  Подготовительную ра-

боту 

  Формулирование целей 
  Контроль результатов 
  Руководство сотрудниками, их мотивацию 
  Задачи особой важности 
  Задачи высокой степени риска 
  Необычные, исключительные задания  

    Актуальные, срочные задания, не остав-

ляющие   времени для объяснения и про-
верки 

  Задачи строго доверительного характера 

149 

Когда руководителю необходимо  делегировать? Делегировать задачи 

руководитель  должен  в  ежедневных  рабочих  ситуациях,  а  также  в  случае 
существенных изменений рабочей ситуации, требующей нового распреде-
ления функций и полномочий: при изменении структуры персонала (новое 
назначение, повышение, увольнение), реорганизация, кризисы, новые сфе-
ры деятельности, изменение компетенции. 

Кому следует делегировать задачи? Руководитель должен делегировать 

полномочия  сотрудникам,  находящимся  в  его  непосредственном  подчине-
нии.  При  этом  необходимо  делегировать  полномочия  не  только  опытным 
сотрудникам, готовым взять дополнительную работу и имеющим свободное 
время, но и сотрудникам, которые нуждаются в приобретении опыта. 

При  делегировании  задач  и  полномочий  следует  использовать  сле-

дующие правила: 

1.  Делегируйте  заблаговременно, сразу же после составления плана. 
2.  Делегируйте с учетом способностей и возможностей сотрудников. 
3.  Делегируйте с учетом потребностей и поощрения сотрудников. 
4.  Делегируйте задачу целиком, а не отдельные ее части. 
5.  Объясните  сотруднику  продолжительность  выполнения  задания  – 

отдельный случай или длительное делегирование. 

6.  Однородные задачи делегируйте одному и тому же сотруднику. 
7.  Убедитесь  в  том,  может  и  хочет  ли  сотрудник  взяться  за  решение 

задачи. 

8.  Не  поручайте  одну  и  ту  же  задачу  двум  сотрудникам  одновремен-

но, не знающим об этом. 

9.  Передавайте сотруднику вместе с задачей полномочия и компетен-

цию, необходимые для ее выполнения. 

10.  Проводите  инструктирование  и  предоставьте  информацию,  необ-

ходимую для выполнения задания. 

11.  Объясняйте цели задания. 
12.  Объемные  и  важные  задания  поручайте  в  форме  приказа  в  пись-

менном виде. 

13.  Давайте наставления о  выполнении новых и сложных задач по пя-

тиступенчатому принципу:  

а) подготовьте сотрудника; 
б) объясните задачу; 
в) покажите, как надо делать; 
г)  доверьте  дальнейшее  выполнение  под  наблюдением  и  коррек-

тируйте его; 

д) передайте задачу целиком и осуществляйте только контроль за 

ее выполнением. 

14.  Предоставляйте  сотруднику  возможность  дальнейшего  профессио-

нального обучения. 

150 

15.  Не  вмешивайтесь  в  рабочий  процесс  без  причин,  тем  самым  пере-

черкивая делегирование. 

16.  Придайте сотруднику уверенность в себе. 
17.  Гарантируйте помощь и поддержку. 
18.  Проводите  предварительный,  текущий  и  заключительный  кон-

троль. 

19.  Оцените результаты работы. 

При  решении  вопроса  о  делегировании  можно  использовать  АБВ-

анализ, который основывается на трех закономерностях: 

1) важнейшие  задачи  (категория  а)  составляют  примерно  15%  от 

количества  всех  задач,  которые  решает  руководитель.  значи-
мость этих задач (вклад в достижение цели) составляет примерно 
65%; 

2) важные задачи (категория б) составляют примерно 20% от обще-

го числа задач и 20% значимости задач; 

3) менее важные задачи (категория в) составляют 65% всех задач и 

15% значимости задач. 

Этапы  решения  задач  с  помощью  АБВ-анализа  представлены  на 

рис. 3.9. 

Рис. 3.9. Процесс АБВ-анализа 

Классификация  задач  по  важности  и  значимости  представлена  в 

табл. 3.25. 

Таблица 3.25 

Классификация задач по важности и значимости 

Задачи А 

Задачи Б 

Задачи В 

Очень важные 

Важные 

Менее важные 

15% всех задач 
65% общей значимости 

20% всех задач 
20% общей значимости 

65% всех задач 
15% общей значимости 

Не делегировать 

Частично делегировать 

Делегировать, сокра-
щать, вычеркивать 

1. 

 
Составление 
перечня задач  

(квартал, дека-
да, день) 

2. 

 
Оценка задач 
по категориям 
АБВ  
(важность и 

значимость) 

3. 

 
Оценка задач Б 
и В с точки 
зрения делеги-
рования  
(что, кому, как) 

4. 

 
Установка при-
оритетности 
выполнения 
задач А и Б