Файл: Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008.pdf

151 

Чтобы  делегирование  было  действенным,  необходимо  соблюдать  со-

ответствие  между  полномочиями  и  ответственностью.  Руководитель  дол-
жен  делегировать  работнику  полномочия,  достаточные  для  выполнения 
задач,  за  которые  он  принял  на  себя  ответственность.  Руководитель  дол-
жен соблюдать принцип соответствия. 

3.6. Наделение властью и участие в управлении 

Розабет  Кантер  (1943)  –  известный  американский  ученый,  социолог, 

считает,  что  наделение  подчиненных  властью  отвечает  интересам  совре-
менных организаций. Она подчеркивает, что внедрение инноваций обеспе-
чивает  единственную  возможность  продвижения  вперед.  Реакция  органи-
заций на это требование времени должна заключаться в создании климата, 
благоприятствующего  успешному  применению  инноваций.  Ключевыми 
факторами  при  этом  являются  организационный  климат  и  коммуникации, 
а  основной  проблемой  –  недостаточный  обмен  информацией.  Работники, 
считает  она,  ощущают  ограниченность  полномочий    и  свою  изолирован-
ность  от  принимающих  важные  решения  менеджеров  высшего  звена.  По-
этому в ответ на такой порядок они или стремятся к продвижению по слу-
жебной лестнице ради достижения власти, или переходят в состояние без-
различия  и  начинают  работать  хуже.  Менеджеры  среднего  звена  так  же 
оказываются  в  сложном  положении:  хотя,  по  мнению  работников,  они  и 
обладают  властью,  в  действительности  же  они  должны  выполнять  реше-
ния, принятые  высшим руководством. Результатом является бюрократиза-
ция  организации  и  исчезновение  стимулов  к  эффективному  труду.  При 
этом Р. Кантер подчеркивает важность вопросов участия в управлении, со-
трудничества и командной работы. 

Наделение  сотрудников  организации  властью  способствует  устране-

нию  причин  появления  безразличия,  бессилия  и  усилению  чувства  собст-
венной  значимости.  Выделяют  пять  подходов  к  наделению  сотрудников 
властью: 

1) помощь  сотрудникам  в  достижении  высокого  уровня  знаний  и  на-

выков (обучение, тренинг и приобретение опыта); 

2) расширение  функций  контроля  сотрудников  (предоставление 

большей  свободы  действий,  сопровождающееся  повышением  ответствен-
ности за результаты труда); 

3) ознакомление  сотрудников  с  образцами  успешных  ролевых  моде-

лей (изучение опыта высокоэффективных коллег); 

4) практика  социального  поощрения  и  убеждения  (похвала,  поощре-

ния, обратная связь); 

152 

5) эмоциональная  поддержка  (способствует  снижению  уровня  кон-

фликтов,  стрессов  за  счет  более  четкого  определения  роли  сотрудника  в 
выполнении задач). 

Использование  руководителями  данных  подходов  способствует  по-

вышению  уверенности, компетенции,  возможности реализации своих спо-
собностей, их участию в процессе принятия решений (рис. 3.10). 

Рис. 3.10. Процесс наделения властью 

Участие  в  управлении – ментальное  и  эмо-

циональное  вовлечение  
индивидов в групповые ситуации, побуждающие их 
вносить личный вклад в достижение  командных  це-
лей  и  разделять  ответственность.  Основные  момен-
ты  этого  определения  –  вовлечение,  вклад  и  ответ-
ственность. 

Ментальное  и  эмоциональное  вовлечение 

предполагает  психологическое  вовлечение  мыслящей  личности,  а  не  про-
сто лица, выполняющего какое-либо задание. 

Устранение факторов, вы-
зывающих у сотрудников 
ощущение бессилия: 

 Изменения 
 Руководство 
 Система вознагражде-

ния 

 Процесс труда 

Повышение  самоэффек-
тивности  сотрудников  в 
процессе труда: 

 Уровень квалификации 
 Контроль и подотчет-

ность 

 Ролевые модели 
 Поощрение 
 Поддержка  

Результаты 

труда 

Осознание наделения 
властью: 

 Компетенции 
 Высокая ценность 
 Понимание рабочих 

заданий 

 Реализация способ-

ностей 

Участие 

в 

управле-

нии   –  ментальное  и 
эмоциональное 

вовле-

чение индивидов в груп-
повые  ситуации,  побуж-
дающие  их  вносить лич-
ный вклад в достижение 
командных  целей  и  раз-
делять ответственность

153 

Мотивация  к  увеличению  вклада.  Участие  в  управлении  способст-

вует  повышению  мотивации  к  достижению  цели  за  счет  развития  творче-
ской активности сотрудников. 

Принятие ответственности. Участие в управлении побуждает членов 

организации  к  принятию  ответственности  за  ее  действия.  Исполнители 
чужой воли превращаются в участников принятия решений, от которых за-
висит судьба организации. 

Почему  участие  в  управлении  становится  популярным?  Участие  со-

трудников  в  управлении  позволяет  добиться  высоких  результатов  и  спо-
собствует усилению чувства удовлетворения трудом. 

Модель процесса участия в управлении представлена на  рис. 3.11. 

Рис. 3.11. Процесс участия в управлении 

Каким образом  участие  в  управлении отражается на властных полно-

мочиях руководителя? Участие в управлении – процесс разделения власти 
между  руководителями  и  сотрудниками,  в  основе  которого  лежит  модель 
руководства,  получившая  известность  как  обмен  «руководитель  -  член 
группы».  Между  руководителем  и  подчиненными,  согласно  этой    модели, 
формируются  взаимоотношения,  в  процессе  которых  руководитель  деле-
гирует свои полномочия сотрудникам в зависимости от их профессиональ-
ного  уровня  и  способностей,  информирует,  консультирует,  вознаграждает 
или поощряет. Сотрудники, в свою очередь, вносят свой вклад в выполне-
ние рабочих заданий и проявляют лояльность  к руководителю.  Важно по-
нять,  что  участия  в  управлении  расширяют  и  укрепляют  властные  полно-

Ситуация 

Программы 

участия в 

управлении 

Участие в процессе 
труда: 

 Умственное 
 Эмоциональное 

Результаты: 

 Организация 

Увеличение объемов 
продукции 
Высокое качество 
Созидательность 
Инновации 

 Работники 

Признание вклада 
Самоэффективность 
Уменьшение стресса 
Удовлетворение 

154 

мочия как руководителей, так и подчиненных за счет роста уровня взаимо-
действия  и  взаимозависимости.  Люди,  вдохновленные  потребностями  бо-
лее  высокого  уровня  (власти,  компетенции,  успехе  или  самовыражении), 
работают  гораздо  эффективнее.  В  табл.  3.26  представлены  два  подхода  к 
власти  и  влиянию,  один  из  которых  основан  на  формальной  власти  руко-
водителя, второй – на участии в управлении. 

Таблица 3.26 

Два подхода к власти и влиянию 

Автократический подход 

Участие  в  управлении 

Власть (право): 

 Фиксированный объем 

 Исходит от властной структуры 

 Используется менеджментом 

 Распространяется сверху вниз 

Власть: 
 Переменный объем 

 Исходит  от  индивидов  по  фор-

мальным  и  неформальным  кана-
лам 

 Используется для обмена идеями и 

совместной деятельности 

 Распространяется  как  снизу  вверх, 

так и сверху вниз 

 
Практика  участия  в  управлении  наиболее  эффективна  в  ситуациях,  

когда  необходимо  решить  сложные,  неструктурированные  и  требующие 
творческого подхода задачи. 

Все большее распространение получают такие виды участия  в управ-

лении, как участие в прибыли и акционерной собственности. Те организа-
ции,  которые  эффективно  реализуют  программы  участия  в  управлении, 
получают большое конкурентное преимущество.  

155 

РЕЗЮМЕ 

1.  Власть и влияние в контексте лидерства должны рассматриваться 

как выражение личной эффективности, как способность руководителя мо-
билизовать все ресурсы для достижения целей организации. Руководители, 
обладающие властью, могут активно влиять на поведение людей. Злоупот-
ребление властью, ее недостаток или несбалансированное распределение в 
долговременной перспективе могут привести к дисфункциональным по-
следствиям. 

2.  Изучению  проблем  власти  и  влияния  посвящены  исследования 

М.Вебера,  М.П.  Фоллетт,  Дж.  Пфеффера,  Г.  Саймона  и  др.  Исследования 
этих и других  ученых  показали, что  власть представляет собой многомер-
ное явление. В настоящее время достигнуто общее согласие о том, что ме-
неджеры  должны  понимать  взаимосвязь  четырех  основополагающих    по-
нятий, характеризующих власть как управленческую  задачу:  

а)  права,  соответствующие  служебному  положению  в  организацион-

ной  структуре,  должны  быть  четко  определены  и  доведены  до  сведения 
всех членов организации;  

б)  права,  вытекающие  из  служебного  положения,  порождают  леги-

тимные ожидания ответственности;  

в) опытные сотрудники ощущают свою ответственность за эффектив-

ное пользование правами, которыми они наделены;  

г)  способности,  которыми  обладают  члены  организации,  могут  ока-

заться важным источником влияния. 

3.  Необходимо различать понятия «авторитет», «власть» и «влияние». 

Термин  «авторитет»  означает  общепризнанное    влияние  лица,  основанное 
на знаниях, нравственных достоинствах, опыте. Термин «власть» означает 
потенциальную  возможность индивида  оказывать воздействие на деятель-
ность  и  поведение  других  людей.  Термин  «влияние»  означает  не  возмож-
ность, а способность индивида оказывать воздействие на поведение других 
людей, основанную на личных качествах. 

4.  Источники власти и влияния руководителя представляют собой ре-

сурсы,  используемые  руководителем  для  оказания  воздействия  на  поведе-
ние отдельных людей  или групп.  Власть может принимать  разнообразные 
формы. Дж.Френч и Б. Райвен (1959) выделили следующие источники вла-
сти и влияния:  

-  власть, основанная на принуждении;  
-  власть, основанная на вознаграждении;  
-  экспертная власть;  
-  эталонная власть;  
-  законная власть и информационная.