ВУЗ: Днепропетровская государственная финансовая академия
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.02.2019
Просмотров: 13529
Скачиваний: 50
156
К.Хейлс (1993) выделил ресурсы физической власти (сила индивида
или обладание средствами, доступ к средствам принуждения), ресурсы
экономической власти (богатство индивида или доход, доступ к ресурсам
организации или право распоряжения ими), ресурсы власти знаний (адми-
нистративные, технические), ресурсы нормативной власти (убеждения,
ценности, идеи, личные качества индивида, доступ к ценностям корпора-
тивной культуры, идеям). Дж.Пфеффер (1992), Р.Кантер (1979), Дж.Коттер
(1985) выделили такие источники власти, как официальная позиция в
структуре организации, ресурсы, информация, компетентность, успеш-
ность, личная привлекательность, легитимность. Лидеры должны эффек-
тивно использовать все источники власти.
5. Для выбора эффективной стратегии влияния, основанной на раз-
личных источниках власти, лидеры должны оценить мотивационную осно-
ву человека, на которого оказывается влияние, определить источники вла-
сти, уметь правильно донести до подчиненных привлекательность послед-
ствий их активности, учесть ситуационные особенности, знать динамику
власти в организации и правильно определить баланс.
6. Учеными выделено три стратегии влияния – наказание, сотрудни-
чество и убеждение.
7. Лидеры должны хорошо понимать, что власть – это сложный фе-
номен, состоящий из множества противоречий, основными из которых яв-
ляются: восприятие власти как враждебной силы и в то же время стремле-
ние работать под руководством властного (а не безвластного) менеджера;
тенденция к уменьшению влияния при использовании чрезмерной власти;
переоценка личного вклада в достижение целей и недооценка вклада под-
чиненных.
8. Лидеры должны уметь нейтрализовать попытки злоупотребления
властью.
157
ПРАКТИКУМ
1.Упражнения для самооценки.
Тест «А вдруг вы – харизматический руководитель?»
Инструкции. Прочтите внимательно каждое утверждение, приведен-
ное в тексте, и определите, в какой степени оно соответствует вашему по-
ведению. Проставьте соответствующий балл:
Утверждение
1. Я очень внимательно отношусь к мнению других
людей
1
2
3
4
5
2. Я умею четко выражать свои мысли
1
2
3
4
5
3. Я заслуживаю доверия
1
2
3
4
5
4. Я проявляю заботу об окружающих
1
2
3
4
5
5. Я не прикладываю чрезмерных усилий, чтобы
избежать неудачи
1
2
3
4
5
6. Я стараюсь внести больше смысла в работу дру-
гих людей
1
2
3
4
5
7. Я стараюсь сосредоточиться на основном
1
2
3
4
5
8. Я умею четко изложить свою идею, часто в не-
обычной форме
1
2
3
4
5
9. Я ответственно отношусь к своим обязанностям
1
2
3
4
5
10. Я очень уважаю себя
1
2
3
4
5
11. Я получаю удовольствие, принимая на себя точ-
но просчитанный риск
1
2
3
4
5
12. Я помогаю другим чувствовать себя компетент-
ным
1
2
3
4
5
13. Я имею четко выработанные приоритеты
1
2
3
4
5
14. Я стараюсь разобраться в чувствах окружающих
1
2
3
4
5
15. Заявив четкую позицию, я редко меняю свое ре-
шение
1
2
3
4
5
16. Я ориентируюсь на сильные стороны – свои и
других людей
1
2
3
4
5
17. Я проявляю большой энтузиазм при выполнении
сложных проектов
1
2
3
4
5
18. Я стараюсь внушать людям, что они все члены
одного коллектива
1
2
3
4
5
19. Я могу заставить людей сосредоточиться на во-
просах, которые считаю важными
1
2
3
4
5
5 – в очень большой степени;
4 – в значительной степени;
3 – в умеренной степени;
2 – в незначительной степени;
1 – совсем не соответствует.
158
20. Я открыто рассказываю людям о своей позиции
1
2
3
4
5
21. Я четко знаю, насколько вписываюсь в конкрет-
ный коллектив
1
2
3
4
5
22. Я учусь на ошибках; отношусь к ошибкам не как
к бедствию, а как к полезному опыту
1
2
3
4
5
23. Я предпочитаю быть в курсе событий
1
2
3
4
5
Данная анкета позволяет определить, в какой мере в вашем характере
представлены все шесть основных поведенческих шаблонов, которыми
пользуются менеджеры, выполняя функцию руководства, а также возмож-
ные эмоциональные реакции на разные ситуации. Суммарный балл может
быть от 4 до 20. Каждый вопрос призван определить меру, в которой вы
используете тот или иной поведенческий шаблон либо вызываете то или
иное чувство. Чем выше ваш балл, тем сильнее ваша харизма.
Индекс 1. Менеджмент, основанный на внимании (утверждения 1,
7, 13, 19). Ваш общий балл _______. Вы уделяете особое внимание людям,
с которыми вам приходится общаться в процессе работы. Вы сосредоточе-
ны на основных моментах, которые упоминаются в данных утверждениях,
и стремитесь к тому, чтобы так же поступали остальные люди. Вы хотите,
чтобы люди точно знали, что именно имеет первостепенное значение.
Индекс 2. Менеджмент, основанный на смысле (утверждения 2, 8,
14 и 20). Ваш общий балл ______. Данный набор утверждений нацелен на
оценку ваших навыков межличностного общения, в частности, вашей спо-
собности передать смысл того, что вы стремитесь донести до других лю-
дей, даже если для этого приходится изобретать принципиально новые
способы.
Индекс 3. Менеджмент, основанный на доверии (утверждения 3, 9,
15, 21). Ваш общий балл _______. Основной фактор – то, насколько дове-
ряют вам окружающие, что определяется вашим стремлением выполнять
данные обещания, избегать резких изменений своего мнения и всегда при-
держиваться четкой позиции.
Индекс 4. Менеджмент, основанный на личностных отношениях
(утверждения 4, 10, 16, 22). Ваш общий балл ______. Данный индекс ото-
бражает ваше отношение к себе и к окружающим в общем; т.е. насколько
внимательно вы вообще относитесь к людям и их чувствам, а также на-
сколько вас заботит мнение окружающих о вас.
Индекс 5. Менеджмент, основанный на риске (утверждение 5, 11,
17, 23). Ваш общий балл ______. Эффективные харизматические руково-
дители очень глубоко вовлечены в то, что они делают, несут огромную от-
ветственность за результаты своей деятельности и редко заботятся о том,
чтобы как-либо защитить себя на случай провала. Такие руководители
склонны к риску, но не наугад, а после тщательного взвешивания любых
последствий успеха и неудачи.
Индекс 6. Менеджмент, основанный на чувствах (утверждение 6,
12, 18, 24). Ваш общий балл _______. Харизматические руководители по-
159
стоянно стремятся к тому, чтобы вызывать у людей определенные чувства.
Окружающие чувствуют, что их работа становится более значимой и что
они являются хозяевами своих поступков, они ощущают свою компетент-
ность. Люди испытывают чувство общности со своими коллегами и со-
трудниками.
2. Анализ ситуации
«Компания Electra-Quick»
Вице-президент по производству Барбара Расселл шла на ежемесяч-
ное собрание работников компании с легким сердцем и надеждой, какой
не испытывала уже давно. Новый, динамичный исполнительный директор
компании должен был объявить о начале эпохи наделения властью в Elec-
tra-Quick – публичной компании, не так давно лидировавшей по объемам
производства и реализации электротоваров и принадлежностей. Но в по-
следние годы на компанию обрушился целый град проблем: из-за внутрен-
ней и зарубежной конкуренции сократилась доля рынка, новые разработки
почти отсутствовали, между некоторыми отделами (например, производ-
ства и сбыта) какие-либо связи фактически отсутствовали, уровень мо-
рального состояния работников упал до небывало низкой отметки, а сами
сотрудники активно подыскивали себе места в других компаниях. В об-
щем, порция надежды была необходима, как глоток воздуха.
Новый глава компании Мартин Гриффин, приглашенный специально
для того, чтобы возглавить ее возрождение, открыл собрание следующими
словами: «Мы сталкиваемся с растущей конкуренцией, значит, нам нужны
новые идеи, новая энергия, новое настроение – только так мы сможем вос-
стать из пепла. И источником возрождения станете вы, каждый из вас».
Далее он объяснил, что компания наделения властью включает предостав-
ление работникам информации о состоянии дел в фирме и возможности
творческого подхода к работе как поодиночке, так и в компании с колле-
гами. М.Гриффин объявил о начале новой эры доверия и кооперации.
Слушая его, Барбара чувствовала самый настоящий душевный подъем,
но… стоило ей оглянуться по сторонам, и она увидела, что окружающие, в
том числе и ее друг Гарри, недоверчиво закатывают глаза. «Очередная
порция корпоративной чепухи, – сказал Гарри позже. – Сначала они уп-
рощают, потом ударяются в реинжиниринг, когда ничего не получается,
начинают реструктурировать. Теперь вот Марин пропагандирует делеги-
рование, хотя всего-то и надо, что упорно трудиться и немножечко верить
в отдавших компании многие годы людей. Однажды мы уже сделали ее
великой, сможем и снова. Лишь бы никто не мешал». Гарри работал инже-
нером-технологом и провел в Electra-Quick уже более 20 лет. Барбара зна-
ла, насколько он лоялен к компании. И в то же время она была уверена, что
Гарри и многие другие, такие же, как он, будут помехой в реализации идеи
наделения властью.
Руководство компании сформировало из менеджеров несколько ко-
манд, каждая из которых должна была предложить свои идеи по внедре-
160
нию новой инициативы. Барбара с энтузиазмом отнеслась к назначению на
роль лидера производственной команды, решив заняться оптимизацией
поставок готовой продукции в магазины. Команда успешно выполняла ра-
бочие задачи, доверие между участниками крепло. Иногда они работали
над своим проектом по ночам и по выходным. Участники команды горди-
лись своими идеями, инновационными, но достижимыми: позволить ме-
неджеру сопровождать товар от проектирования до продажи конечным
покупателям, позволить продавцам принимать к возврату товар стоимо-
стью до $500 без каких-либо промедлений, снабжать торговых работников
информацией о новых разработках, организовать краткосрочную ротацию
кадров между отделами производства и сбыта, чтобы их сотрудники по-
ближе познакомились с работой друг друга.
Когда представители команды выступали со своими предложениями
перед советом руководителей отделов, М.Гриффин слушал их с большим
энтузиазмом. Однако через некоторое время он вынужден был уйти, так
как нужно было срочно обсуждать сделку с одной крупной сетью магази-
нов электротоваров. В отсутствие Мартина начальники отделов тут же вы-
строили «стену сопротивления». Директор по персоналу заявил, что идея
ротации кадров будет означать конец только что выработанной классифи-
кации работ в компании. Представитель финансового отдела однозначно
сказал, что возможность возврата товара на сумму $500 – золотая жила для
недобросовестных покупателей и продавцов. В юридическом отделе усом-
нились в продуманности идеи о предоставлении информации о будущих
разработках – а как же промышленный шпионаж?
Члены команды были шокированы. Позже, когда Барбара размышляла
о произошедшем, она нашла несколько вариантов выхода из сложившейся
ситуации: держать рот на замке; воспользоваться возможностью и усом-
ниться в честности намерений М.Гриффина в отношении наделения вла-
стью; незаметно «проталкивать» реформы и искать поддержку у других ко-
манд. И наконец, у нее оставалась возможность начать поиск работы в дру-
гих фирмах… Нет, уходить из
Electra-Quick ей хотелось меньше всего.
Вопросы
1. Как высшему руководству следовало подойти к реформированию
Electra-Quick? Что можно сделать сейчас, чтобы возродить идею
наделения властью?
2. Могли ли Барбара и ее команда избежать проблем с непониманием
со стороны руководителей отделов, и если да, то каким образом?
3. Как бы вы поступили, окажись вы на месте Барбары Расселл? По-
чему именно так?
Источник. Lawrence R. Rothstein. The Empowerment Effort That Came Undone //
Harvard Business Review (January-February 1995). – Р. 20-31.