Файл: Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008.pdf

201 

  используйте  не  только  «вертикальное»,  но  и  «горизонтальное» 

мышление; 

  используйте различные языки мышления; 
  отказывайтесь от стереотипов, основанных на прежнем опыте; 
  выявляйте основы и общие моменты внешне разнородных явлений; 
  не  уделяйте  внимание  несущественному,  выделяйте  значимое  при 

изучении проблемы; 

  избегайте искусственного сужения границ проблемы; 
  преодолейте недостаток любопытства, будьте пытливы; 
  используйте функции обоих полушарий мозга. 

3.  При определении проблемы с использованием метафор и аналогий 

или «перефокусировки» неизвестное может стать известным, а известное – 
неизвестным. 

4.  Попытайтесь  дать  более  широкое  определение  проблемы,  исполь-

зуя, по меньшей мере, два ее определения и специальные вопросники. 

5.  Попытайтесь дать обратное определение проблемы. 
6.  При  поиске  потенциальных  решений  проблемы  не  спешите  с  их 

оценкой. 

Помните о четырех главных принципах «мозговой атаки»: 
  не спешите с оценкой предлагаемых альтернатив; 
  приветствуйте любые идеи; 
  чем больше идей, тем лучше; 
  принимайте активное участие в развитии чужих идей. 
7.  Расширьте список решений путем разделения проблемы на отдель-

ные составляющие. 

8.  Расширьте  число  возможных  решений  путем  комбинирования  не 

связанных  внешне  атрибутов,  признаков  проблемы.  Используйте  технику 
морфологического синтеза и реляционных алгоритмов. 

9.  Способствуйте  повышению  организационного  творческого  потен-

циала: 

  найдите такое «практическое поле», в котором индивиды могли бы 

экспериментировать  и  апробировать  новые  идеи  и  методы  творче-
ского решения проблем; 

  включайте в состав творческих команд, работающих над решением 

тех  или  иных  проблем,  лиц,  придерживающихся  различных  точек 
зрения; 

  инновационная деятельность должна находиться под контролем; 
  используйте  для  стимулирования  творческой  активности  методы 

стимулирования; 

  выделяйте,  вознаграждайте  и  поддерживайте  тех,  кто  исполняет  в 

инновационном  процессе  многочисленные  роли  (автор  идеи,  спон-
сор, организатор и нарушитель правил). 

202 

БЛИЦ - ОПРОС 

1.  Какие подходы к принятию решений Вы знаете? 
2.  Из каких этапов состоит модель аналитического решения проблем? 
3.  Какие факторы препятствуют  креативному решению проблем? 
4.  Какие этапы творческого решения проблем Вы знаете? 
5.  Какие методы разрушения концептуальных блоков Вы знаете? 
6.  В  чем  заключается  сущность  синектики  как  метода  совершенство-

вания определения проблем? 

7.  Какие  типы  аналогий  вам  известны?  В  чем  заключается  их  сущ-

ность? 

8.  В  чем  заключается  сущность  конкретизации  как  метода  определе-

ния проблемы? 

9.  В  чем  заключается  сущность  метода  обратного  определения  про-

блемы? 

10. Какие  методы  выработки  альтернативных  решений  вы  знаете  и  в 

чем заключается их сущность? 

11. Какие рекомендации по развитию творческих способностей вам из-

вестны? 

4.4. Поддерживающие коммуникации, 

наставничество и консультирование 

Поддерживающая  коммуникация  –  это  коммуникация,  сосредоточен-

ная на сохранении позитивных отношений между собеседниками. Исполь-
зование поддерживающей коммуникации позволяет: 

 обеспечить точность передачи сообщений; 
 поддерживать  и  укреплять  отношения  собеседников 

путем взаимного обмена информацией,  точками зре-
ния, отношением к проблеме; 

 создать  позитивные  межличностные  (интерперсо-

нальные) отношения; 

 обеспечить конкурентные преимущества. 

Позитивные  интерперсональные  отношения,  согласно  многочислен-

ным  исследованиям,  способствуют  повышению  уровня  производительно-
сти  и  качества  продукции,  умению  быстро  решать  проблемы,  снижению 
уровня конфликтности. Хэнсон (Hanson, 1986) отмечает, что на эффектив-
ность работы организации хорошие интерперсональные отношения оказы-
вают  влияние  в  три  раза  больше,  чем  рыночная  доля,  капиталоемкость, 
размеры  компании  и  темпы  роста  продаж  вместе  взятые.  Таким  образом, 
поддерживающие коммуникации являются одним из способов обеспечения 
конкурентных  преимуществ.  Поэтому  менеджеры  должны  не  только  сами 
владеть  навыками  коммуникации,  но  и  способствовать  их  усвоению  под-
чиненными. 

Поддерживающая 
коммуникация  –  это 
коммуникация, 

со-

средоточенная 

на 

сохранении  позитив-
ных  отношений  меж-
ду собеседниками 

203 

Принципы поддерживающей коммуникации представлены в табл. 4.16 

Таблица 4.16 

Принципы поддерживающей коммуникации 

  Ориентация на проблему, а не на личность  
Фокусирование на проблемах или результатах, но не на личностях и их 

характеристиках. 

Пример:  «Как  мы  сможем  решить  эту  проблему?»,  но  не  «Потому 

что вся проблема в вас самих». 

  Конгруэнтность (созвучие, гармония,  совпадение), а не ее отсут-

ствие 

Фокусирование  на  правдивости  сообщений,  вербальная  (словесная) 

форма которых адекватна мыслям и чувствам (соответствие слов  истин-
ным чувствам и мыслям). 

Пример: «Ваше  поведение  меня огорчает», но не «Вам кажется, что 

я огорчен? Нет, все прекрасно». 

  Описание, а не оценка 
Фокусирование  внимания  на  описании  объективных  факторов,  собы-

тий,  на  описании  вашей  реакции  на  них,  а  также  на  представлении  аль-
тернатив. 

Пример:  «Произошло  то-то  и  то-то;  моя  реакция  такова;  предлага-

ется, что наиболее приемлемым будет…», но не «Вы все сделали непра-
вильно». 

  Возвышение, а не унижение 
Фокусирование  на  тех  высказываниях,  которые  способствуют  уста-

новлению атмосферы взаимного  уважения и сотрудничества, гибкости  и 
выявлению области согласия. 

Пример:  «У  меня  есть  кое-какие  идеи,  но  нет  ли  у  вас  каких-либо 

предложений?»,  но  не  «Вы  все  равно  не  поймете,  так  что  мы  сделаем 
по-моему». 

  Конкретизация, а не обобщения 
Фокусирование  на  конкретной  ситуации  или  проблеме,  а  не  на  про-

блемах общего характера. 

Пример:  «За  время  собрания  вы  перебили  меня  трижды»,  но  не  «Вы 

всегда пытаетесь привлечь к себе внимание». 

  Связность, а не бессвязность 
Фокусирование на высказываниях, вытекающих из того, что было ска-

зано ранее, и направленных на установление отношений взаимопомощи. 

Пример: «Исходя из того, что было сказано вами, я сформулирую дру-

гую  точку  зрения»,  но  не  «Я  хочу  сказать  следующее  (вне  зависимости 
от того, что вы только что сказали)».  

204 

  Авторство, а не безличность 
Фокусирование на  принятии ответственности за свои собственные  ут-

верждения путем использования местоимения «Я». 

Пример: «Я решил отклонить ваше предложение, поскольку…», но не 

«Идея неплохая, но она должна быть одобрена».  

  Рефлексивное, а не одностороннее слушание 
Фокусирование на проявлении всевозможных адекватных (прежде все-

го рефлексивных) реакций. 

Пример: «Как вы полагаете, что может нам помешать?», но не «Как 

я сказал ранее, вы совершили слишком много ошибок. Так не годится». 

 
Формами интерперсональной коммуникации являются наставничество 

и консультирование. 

Наставничество  предполагает  фокусирование 

внимания на способностях 
людей  и  должно  быть  направлено  на  оказание  по-
мощи  в    развитии  их  трудовых  навыков.  Руководи-
тели-наставники должны давать подчиненным сове-
ты, обеспечивать их необходимой информацией, ус-

танавливать  стандарты.  Оно  должно  способствовать  повышению    качества 
и  эффективности  работы.  Наставничество  используется  в  ситуациях,  когда 
подчиненные  не  обладают  необходимыми  навыками  и  компетентностью 
или  испытывают  нехватку  информации.  Консультирование  предполагает 

фокусирование  внимания  на  установ-ках  и  отноше-
ниях.  Руководители-консультанты  должны  помочь 
подчиненным  определять  и  решать  проблемы,  опе-
рируя такими категориями, как душевное состояние, 
эмоции,  личные  качества.  Руководители  должны 

консультировать, а не обучать подчиненных, поскольку они обладают дос-
таточным  уровнем  компетенции.  Консультирование  используется  в  ситуа-
циях, когда проблемы связаны с установками, межличностными столкнове-
ниями,  самозащитой  (т.е.    эмоционально  окрашенными  факторами,  связан-
ными с нежеланием признать наличие проблемы или необходимость каких-
либо изменений). 

Если  в  ходе  наставничества  и  консультирования  будут  нарушены 

принципы  поддерживающей  коммуникации,  то  менеджеры  могут  столк-
нуться с двумя барьерами – защитной реакцией и неприятием. 

Защитная  реакция  –  эмоциональное  и  физическое  состояние,  при 

котором человек склоняется к контратаке. Защитные реакции возникают в 
ситуациях,  когда  коммуникация  вызывает  у  одной  из  сторон  чувство  тре-
воги или опасения. 

Неприятие  –  эмоциональное  и  физическое  состояние,  при  котором 

человек испытывает собственную неполноценность, некомпетентность или 

Наставничество 

пред-

полагает  фокусирование 
внимания  на  способно-
стях  людей  и  должно 
быть  направлено  на  ока-
зание помощи в развитии 
их трудовых навыков 

Консультирование 
предполагает 

фокуси-

рование  внимания  на 
установках  и  отноше-
ниях

205 

незначительность.  В  табл.  4.17  представлены  эти  барьеры  на  пути  интер-
персональной коммуникации. 

Таблица 4.17 

Барьеры интерперсональной коммуникации 

Барьеры 

Описание 

Защитные реакции 

 Коммуникация вызывает у индивида чувство тревоги 

и уязвимости. 

 Стремление защитить себя становится ведущим 

стремлением. 

 Энергия расходуется скорее на защиту, а не на вы-

слушивание собеседника. 

 Агрессия, гнев, соперничество или стремление укло-

ниться – обычные реакции 

Неприятие 

 Коммуникация вызывает у индивида чувство неком-

петентности, неполноценности или незначительно-
сти. 

 Индивид пытается доказать свою состоятельность. 
 Энергия тратится скорее на самоутверждение, чем на 

выслушивание собеседника. 

 Демонстративное, эгоцентрическое поведение, от-

чуждение, потеря мотивации – обычные реакции 

Преодолеть защитные реакции и неприятие позволяют принципы под-

держивающей  коммуникации, которые мы рассмотрели выше. 

Эффективный  руководитель  (лидер)  должен  предоставлять  возмож-

ность  своим  подчиненным  общаться  с  ним,  что  позволит  обеспечить  об-
ратную  связь,  поддерживать  их  и  одновременно  решать  задачи  наставни-
чества  и  консультирования.  Поэтому  важным  инструментом  поддержи-
вающей  коммуникации  являются  программы  интервью  с  подчиненны-
ми. Руководитель должен составить конкретный график  встреч (собеседо-
ваний) с каждым из работников. Эти  встречи должны  носить регулярный, 
конфиденциальный  характер.  Такие  встречи  создают  условия  обеим  сто-
ронам  для  свободного,  открытого  и  конструктивного  сотрудничества.  Ха-
рактеристиками программы персональных интервью являются такие пози-
ции: 

1.  Встречи  должны  проводиться  регулярно  и  носить  конфиденциаль-

ный характер. 

2.  Основная цель встреч заключается в постоянном  улучшении инди-

видуальных,  групповых  и  организационных  результатов,  поэтому  такие 
встречи относятся к ориентированным на действия.