Файл: Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008.pdf

206 

3.  Как  менеджер,  так  и  подчиненный  должны  заранее  подготовить 

повестку дня к встрече. Эта встреча направлена на развитие обеих сторон, 
а не на оценку менеджером подчиненного. 

4.  Время  встречи  должно  быть  достаточно  продолжительным  (около 

часа). 

5.  При  проведении  пробных  встреч  следует  придерживаться  принци-

пов  поддерживающей  коммуникации  (как  при  определении  задач,  так  и 
при  рассмотрении проблем межличностных отношений). 

6.  Любая  встреча  должна  начинаться  с  рассмотрения  выполнения  ре-

шений, принятых в ходе предыдущих встреч. 

7.  Главные пункты повестки дня встречи могут быть такими: 

  управленческие и организационные проблемы; 
  организационные ценности и видение будущего; 
  обмен информацией; 
  проблемы межличностных отношений; 
  препятствия для развития; 
  освоение управленческих навыков; 
  личные потребности; 
  обратная связь по результатам работы; 
  личные дела и проблемы. 

8.  Похвала и одобрение связываются с решением проблем. 
9.  Встреча  должна  заканчиваться  кратким  повтором  принятых  реше-

ний. 

Поведенческие  рекомендации,  приведенные  ниже,  позволят  реализо-

вать на практике принципы поддерживающей коммуникации: 

1.  Следует  отличать  ситуации  наставничества,  в  процессе  которых 

требуется давать указания и инструкции, чтобы помочь осуществить изме-
нения  в  поведении,  от  ситуаций  консультирования,  в  процессе  которых 
требуется  обеспечить  понимание  и  определение  сути  проблемы  и  желае-
мых результатов. 

2.  Старайтесь  использовать  скорее  проблемно-ориентированные,  чем 

личностно-ориентированные  утверждения,  то  есть,  обращайте  больше 
внимания на поступки и характеристики события, а не на лица. 

3.  Коммуникации  должны  быть  гармоничными,  они  должны  отобра-

жать ваши истинные чувства, а их выражение не должно вести к возникно-
вению  деструктивных  отношений.  Ваши  высказывания  должны  точно  со-
ответствовать вашим реальным чувствам и мыслям. 

4.  Используйте  описательные,  а  не  оценочные  высказывания.  Объек-

тивно  описывайте  происшедшее,  а  также  свою  реакцию  на  события  и  их 
последствия. Предлагайте приемлемые альтернативы. 

5.  Используйте  такие  утверждения,  которые  подтверждают  значи-

мость  и  уникальность  собеседника.  Обеспечивайте  свой  вклад  во  взаимо-
отношения путем демонстрации собеседнику своего уважения к нему, гиб-
кости, непредвзятости  и открытости новым идеям. Стремитесь не к доми-

207 

нированию,  не  к  прерыванию  собеседника,  а  к  равноправному  двусторон-
нему  обмену  информацией.  Определите  области  взаимного  согласия  или 
позитивные  характеристики  собеседника  прежде,  чем  говорить  о  возмож-
ных разногласиях или негативных характеристиках. 

6.  Старайтесь использовать конкретные, а не общие (или-или, черное-

белое)  утверждения.  Пытайтесь корректировать  чужое  поведение, делайте 
особый акцент на вещах, подконтрольных вашему собеседнику, а не на тех 
факторах, которые не могут быть изменены. 

7.  Используйте связные  высказывания, то  есть находящиеся в  тесной 

связи с тем, что говорилось ранее. Помните о том, что участники процесса 
коммуникации  должны  находиться  в  равных  условиях.  Не  делайте  слиш-
ком  долгих  пауз.  Направление  и  характер  разговора  должны  контролиро-
ваться обеими сторонами. Учитывайте то, что говорилось другими. 

8.  Ваши утверждения должны отражать мнение автора, то есть носить 

личный  характер,  добивайтесь  того  же  и  от  партнера  по  беседе.  Не  заме-
няйте слово «я» безликим понятием «руководство». 

9.  Демонстрируйте  поддерживающее  слушание  собеседника.  Обеспе-

чивайте  контакт  «глаза  в  глаза»  и  применяйте  навыки  невербального  об-
щения. Используйте те или иные реакции в зависимости от того, к какому 
типу  может  быть  отнесена  данная  ситуация:  к  наставничеству  или  к  кон-
сультированию. Чаще прибегайте к рефлексивным реакциям. 

10.  Используйте  для  наставничества  и  консультирования  программу  

персональных  интервью  с  подчиненными,  отвечающую  основным  прин-
ципам  поддерживающей  коммуникации.  Стимулируйте  персональное  раз-
витие индивидуумов, за которых вы отвечаете. 

БЛИЦ - ОПРОС 

1.  Что собой представляет поддерживающая коммуникация? 
2.  Какие принципы поддерживающей коммуникации Вы знаете? 
3.  Что  собой  представляет  наставничество  и    в  каких  ситуациях    не-

обходимо его использовать? 

4.  Что  собой  представляет  консультирование?  В  каких  ситуациях  его 

следует использовать? 

5.  С  какими  барьерами  могут  столкнуться  менеджеры  в  процессе  на-

ставничества и консультирования? 

6.  В  чем  заключается  сущность  «программы  интервью  с  подчинен-

ными» как инструмента поддерживающей коммуникации? 

7.  Каким  образом  можно  реализовать  на  практике  принципы  поддер-

живающей коммуникации? 

208 

4.5. Стратегия переговоров 

Переговоры  –  неотъемлемая  часть  профессио-

нальной  деятельности  менеджера.  Переговоры  – 
это процесс заключения сделки, в ходе которого две 
или несколько сторон, имеющие различные интере-
сы, должны принять удовлетворяющие все стороны 
решения  и  прийти  к  соглашению.  Для  того,  чтобы 
овладеть  навыками  эффективного  видения  перего-
воров,  необходимо  знать:  основные  элементы  про-

цесса переговоров; факторы, влияющие на процесс переговоров; стратегию 
и тактику переговоров. 

Элементы процесса  

переговоров 

Основными элементами процесса переговоров являются: 
  Участие двух сторон. 
  Наличие конфликта интересов. 
  Добровольное участие сторон. 
  Наличие явных (материальных) и неявных разногласий. 
  Взаимные уступки. 
Рассмотрим  каждый  из  этих  элементов.  Переговоры  –  это  процесс,  в 

котором  участвуют  по  крайней  мере  две  стороны  –  два  человека,  две 
группы,  две  организации.  Переговоры  могут  быть  трехсторонними,  четы-
рехсторонними  и  т.д.  Однако  чаще  всего  ведутся  двусторонние  перегово-
ры.  Между  сторонами  обязательно  присутствует  конфликт  интересов 
(конфликт предпочтений, конфликт интересов, спор за обладание ресурса-
ми).  Переговоры  –  это  добровольный  процесс.  Стороны  сами  решают, 
принять предложение партнера или отвергнуть его. Стороны ведут перего-
воры  для  того,  чтобы  добиться  укрепления  своих  позиций.  Переговоры 
всегда затрагивают два круга вопросов – явные (материальные) и неявные. 
Явные  вопросы  –  это  существенные  разногласия,  которые  составляют 
суть  конфликта интересов. Явные интересы являются сутью формулиров-
ки письменных контрактов (например, соглашение о цене, объемах, сроках 
и  способах  доставки).  Наявными  вопросами,  которые  чаще  всего  носят 
психологический оттенок, являются, например, желание выиграть, создать 
прецедент, не отойти от принципов, соблюсти справедливость и т.д. Срыв 
переговоров часто является результатом нечеткого определения  круга не-
материальных  вопросов.  Поэтому  планирование  переговоров  должно 
включить два процесса: определение материальных интересов и нематери-
альных  проблем.  Переговоры  всегда  рассматриваются  как  процесс  взаим-
ных  уступок.  Стороны  заранее  должны  определить,  на  какие  уступки 
можно будет пойти, чтобы прийти к соглашению. Процесс взаимных усту-

Переговоры  –  это  про-
цесс  заключения  сдел-
ки,  в  ходе  которого  две 
или  несколько  сторон, 
имеющие 

различные 

интересы,  должны  при-
нять  удовлетворяющие 
все  стороны  решения  и 
прийти к соглашению 

209 

пок  (или  процесс  модификации  исходной  позиции  и  целей)  является 
«сердцем», сутью переговоров. Количество таких модификационных пози-
ций  может  быть  разным.  Чем  их  больше,  тем  больше  времени  занимает 
процесс переговоров.  Некоторые модификационные позиции можно пред-
видеть  и  заранее  к  ним  подготовиться,  некоторые  могут  быть  полностью 
непредсказуемыми. 

Факторы, влияющие на  

процесс переговоров    

На процесс переговоров оказывают влияние следующие факторы: 
1) природа и особенности информации; 
2) наличие сторонников и их поддержка; 
3) время и сроки; 
4) легитимность (законность); 
5) альтернативы; 
6) личные качества участников и стиль ведения переговоров. 
Эти  факторы  влияния  представлены  в  табл.  4.18.  Они  могут  сущест-

венно  увеличить  или  уменьшить  возможности  участников  переговоров 
достичь  своих  целей.  Сила  влияния  участников  переговоров  определяется  
наличием факторов влияния – чем их больше, тем сильнее позиция. 
 

Таблица 4.18 

Факторы влияния участников переговоров 

Позиция участников переговоров более сильная, если: 

 У них есть необходимая информация, они хорошо подготовлены. 
 У  них  есть  полная  поддержка  организации  или  людей,  которых  они 

представляют на переговорах. 

 От  них  не  требуется  обязательно  заключить  сделку  к  определенному 

сроку. 

 Они  могут  рассчитывать  на  поддержку  принятых  в  организации  (или 

данной сфере) норм, политики и процедур. 

 У них есть хорошие альтернативные возможности. 
 Они  имеют  репутацию  настойчивых,  жестких  и  честных  специалистов 

по ведению переговоров. 

 
Позиция участников переговоров менее сильная, если: 
 Один или несколько перечисленных  выше факторов действуют против 

них. 

 Один или несколько перечисленных выше факторов благоприятствуют 

оппоненту 

210 

Подготовка информации 

Информация,  которой  располагают  участники  переговоров,  должна 

быть хорошо подготовлена и быть аргументированной. Аспекты информа-
ционной подготовки представлены в табл. 4.19. 

Таблица 4.19 

Аспекты информационной подготовки к переговорам 

Аспекты 

Характеристика 

Определение ос-
новных проблем 

Какие конкретные проблемы и вопросы будут обсуж-
даться во время переговоров? 

Определение     
целей 

Чего я хочу достичь?  
Каковы мои материальные цели? 
Насколько они конкретны? 
Каковы мои принципы?

Поиск                
информации 

Какие убедительные аргументы необходимы для дос-
тижения целей? 
Какие факты и цифры мне понадобятся? 
Где я могу найти эту информацию? 
Какие  модификации  исходных  позиций  оппонента  я 
могу предвидеть? 
Как я буду опровергать их аргументы? 
Какие  факты  и  цифры  могут  мне  помочь  для  опро-
вержения аргументов?

Подготовка к па-
рированию попы-
ток опровержения 

Когда  я  приведу  опровергающие  аргументы,  что  они 
сделают в ответ? 
Что  я  могу  сделать,  чтобы  парировать  их  попытки 
опровергнуть мои аргументы?

Формулирование 
предложений 

Каковы  мои  начальные  требования  и  какова  наша 
цель? 
Какие  наши  запросы  будут  восприниматься  как  ра-
зумные и обоснованные? 
Насколько мы можем уступить другой стороне? 
В какой ситуации лучше прервать переговоры и отка-
заться  от  сделки,  чтобы  избежать  невыгодных  согла-
шений?

Поиск информа-
ции об оппоненте 

Каковы цели нашего оппонента? 
Можно ли доверять нашему оппоненту? 
Легко ли договориться с нашим оппонентом? 
Склонен  ли  он  к  конкуренции,  неуступчив  или  готов 
сотрудничать? 
Какую тактику он предпочитает?