Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

9
Введение
Что такое эта ваша разруха?..
Да ее вовсе и не существует...
Разруха не в клозетах, а в головах.
Михаил Булгаков. Собачье сердце
Наводить порядок надо тогда,
когда еще нет смуты.
Лао-цзы
В тучные годы российский бизнес активно рос. Порой в несколько раз за год, если счи- тать по оборотам. Набирали дополнительный персонал, открывали новые офисы. Как ска-
зал мне один клиент, владелец компании: «Мы растем быстрее, чем набираемся ума».
Казалось, что рост будет всегда.
Однако халява не бывает вечной. Осенью 2008 года пришел кризис, и объем многих рынков уменьшился в разы. Часть компаний разорилась. Другие – сократили бизнес, уволили значительную часть персонала, переехали на окраины или за город. И сейчас, в 2010 году
1
, предприятия продолжают останавливаться.
Однако у некоторых бизнес стал расти пуще прежнего. Происходит
разделение на по-
бедителей и проигравших. Дальше оно будет только усиливаться.
Недавно я участвовал в семинаре по контекстной рекламе. Поразило, что было
много участников возраста за 40, и даже за 50 лет. В начале семинара ведущий спро-
сил, кто зачем пришел. Один мужчина солидного вида прямо сказал: «Государственные
компании перестали платить даже через судебных приставов – вот приходится
рекламой заниматься».
Наконец-то начинается нормальный рынок. И он вынуждает делать свой бизнес действи- тельно
конкурентоспособным и эффективным. В том числе и в мировом масштабе. Сейчас
Россия продает на мировой рынок в основном сырую нефть, необработанный лес и оружие.
Потому что практически все остальное, сделанное в нашей стране, никому не нужно! Увы…
Вот пример, чего вы сможете достичь, применяя описанные в книге технологии. Осенью
2009 года я получил такое письмо.
Пример 1.
Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс»,
Нижний Новгород: «Добрый день, Михаил! Прочитал Вашу статью “Как навести
1
Тогда вышло первое издание этой книги. А в 2013 году – новый кризис, еще более глубокий и долгий.

10
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
порядок в своем бизнесе”
1
. Провели практическую работу по разработке бизнес-
процесса “Обслуживание клиента” (наш бизнес – поставка канцтоваров корпора-
тивным клиентам). Удалось добиться потрясающих результатов! Количество
ошибок в заказах (что влечет необходимость обмена или возврата товара на-
шими силами и за наш счет) по вине фирмы (операторов выписки, сотрудников
склада, службы доставки)
сократилось в 10 (!) раз: до уровня 2–3 на 750–800
заказов в месяц. Вот что
мы сделали.
• Всю цепочку процесса обслуживания клиента (внешнего, приносящего деньги)
мы разбили на звенья (этапы обслуживания клиента).
• Определили “внутренний промежуточный продукт” (ВПП) на каждом этапе:
кто является потребителем (внутренним клиентом) этого ВПП.
• Совместно с потребителем разработали стандарты качества ВПП и договори-
лись, что потребитель будет возвращать некачественный ВПП на доработку
“внутреннему поставщику” при наличии обоснованных претензий.
И это работает! Теперь каждый на своем месте знает, ЧТО от него ожида-
ет его смежник. Мы четко показали каждому сотруднику, КАК качество его
работы влияет на скорость и качество обслуживания и на удовлетворен-
ность ВНЕШНЕГО КЛИЕНТА, который платит нам деньги. Во всяком случае,
межличностные конфликты (кто прав, кто виноват) удалось свести на нет.
Каждый потребитель ВПП на своем месте отстаивает качество ВПП, полу-
чаемого от смежника. Взаимоотношения “выписки”, “склада” и “доставки” чётко
регламентированы.
Если система дает сбой, мы проводим
“работу над ошибками” и, при необходи-
мости, вносим корректировку в регламент (если ошибка системная).
В статье Вы упомянули об определении целей и задач подразделений, разработке
толковых должностных инструкций, системе мотивации и стандартах работы.
А где можно подробнее ознакомиться с этим? Чтобы было также доходчиво
и по делу. Спасибо!»
Собственно, книга – ответ на эти и другие вопросы.
Бизнес – это простая, я бы даже сказал, рутинная работа, если он
выстроен разумно
2
Увы, зачастую это не так. И тогда ошибки системы приходится компенсировать ежедневным героизмом руководителей и сотрудников.
Гуру менеджмента качества, автор «японского экономического чуда» Эдвардс Деминг доказал, что с конкретными работниками связана лишь малая часть проблем бизнеса,
1
Она вышла в мае 2009 года и стала прародителем этой книги. Тогда я впервые придумал выражение
«как навести порядок в своем бизнесе».
2
Примерно о том же говорит и мой коллега, известный российский консультант Давид Шустерман: «В биз- несе деньги делаются на рутине, на отработанных технологиях массового производства, а идеи – это то, на что деньги тратятся, и чаще всего безвозвратно». Статья «Взгляд извне. Уповаю на кризис». Газета
«Ведомости», № 161 (2431) за 28.08.2009.

11
Введение а более 90 % – с плохой системой
1
. А это – ответственность его руководителей. Ваша от- ветственность!
Многие надеются получить быстрый успех: «все и сразу». Увы, это случается крайне редко. Лучше не уповать на удачу, а засучить рукава – и начать «вкалывать», выстраивая качественный бизнес, чтобы потом получать заслуженные плоды: удовлетворение от ре- зультатов, деньги, свободное время
2
Книга вам в помощь!
Как устроена книга
Книга четко
структурирована. В ней есть:
•
Подробное оглавление
•
Основной текст
•
Выделенные ключевые слова и выражения (удобно для скорочтения)
•
Примеры из моей практики
•
Примеры и комментарии владельцев и руководителей разных компаний: от небольших до крупнейших (пронумерованы)
•
Практические задания (пронумерованы)
•
Рисунки (пронумерованы)
•
Сноски. В них я даю уточнения к основному тексту: определения терминов, ссылки на дополнительные материалы по теме и т. д.
Как работать с книгой
Перво-наперво – именно работать. Просто прочтение не принесет вам пользы и лишь напрасно перегрузит ваш мозг. Поэтому:
•
Рекомендую сначала
полностью прочесть книгу, чтобы понять методику. Читайте последовательно (кроме редких случаев, явно указанных мной в тексте), чтобы по- нять ход мысли. Сразу прикидывайте, как применить новые знания в вашем бизнесе.
Также советую изучить мою новую книгу «
Бизнес-процессы: как их описать, отладить
и внедрить. Практикум». Она дополняет и углубляет эту.
•
Если решите, что система вам подходит, вернитесь к началу книги и начни- те последовательно ее прорабатывать, выполнять
практические задания. Очень
1
Эдвардс Деминг. «Выход из кризиса».
2
Во время работы над книгой мне посчастливилось познакомиться с президентом Московской Федерации
«Кёкусин-кан Каратэ-до» Евгением Прохоровым. Он часто бывает в Японии. Я спросил его, в чем причина успеха японцев. И получил ответ: «Трудолюбие и дисциплина».

12
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
желательно – в своей
управленческой команде. Результаты работы фиксируйте письменно.
Внедряйте улучшения в ближайшее время, чтобы ощутить результаты и вдохновиться на новые достижения.
•
В дальнейшем многие используют книгу как
настольный справочник для команды.
При этом вы можете активно переходить по ссылкам, чтобы получить дополнительную информацию по той или иной теме.
•
Если что-то непонятно или есть чем поделиться –
пишите мне: info@mrybakov.ru
Звоните на телефон, указанный на нашем сайте. Поможем, подскажем, поддержим морально.
Не считайте мои слова
догмами. Сомневайтесь, проверяйте на практике. Применяйте описанные методики четко, при этом разумно и творчески.
Как-то звонит мне клиент, владелица салона ювелирных украшений. Говорит,
что застряли: уже который месяц регулярно собираются командой, не могут родить
миссию компании.
Бесспорно, миссия – штука важная. Но если не идет… Отвечаю: «Может вам тогда
лучше бизнес-процессами заняться? А к миссии потом вернуться, когда почувствуете
внутреннюю готовность?» И дело пошло на лад.
Структура бизнеса и книги
Бизнес состоит из трех главных элементов: собственник, система и люди, которые в ней работают.
Собственник – «Бог» компании. Он находится над ней. Именно по его воле она «роди- лась», ему принадлежит и его интересам служит. Он волен ее развивать или нет, продать или закрыть.
Система – это те организационные механизмы, из которых состоит компания и которые обеспечивают ее работу.
Люди заставляют «колесики» системы «вращаться». И превращают бездушные станки, бизнес-процессы, формы документов и т. д. в «
живой организм».
Для сознания многих руководителей, а значит, и их бизнесов характерны перекосы.
•
В сторону
людей. При таком подходе руководитель считает, что достаточно нанять хороших сотрудников и все будет работать.
Недавно руководитель службы персонала одного крупного холдинга обратилась
ко мне с просьбой помочь описать бизнес-процессы в HR
1
-подразделениях.
На встрече я рассказал ей, что после этого сотрудники во всех дочерних компаниях
и филиалах будут по единым алгоритмам решать такие задачи, как наем, организация
1
HR – стандартная аббревиатура от выражения human resources, что означает «человеческие ресурсы».
Она настолько распространена, что ее обычно не переводят, а говорят, например, «HR-менеджер», то есть менеджер по персоналу.

13
Введение
обучения персонала и т. д. Она с ужасом ответила: «Зачем? Они же у меня все умные, с высшим образованием!» Занавес…
•
В сторону
системы. Разводят лишнюю бюрократию, пишут кучу инструкций, которые потом не выполняются.
Мне случалось видеть до 13 противоречащих друг другу регламентов одной важной
технологической операции. Все считались действующими.
На многих предприятиях внедрена система менеджмента качества (СМК), но создана формально и не особо работает. Часто мы встречаем в компаниях «зоопарк» различных ИТ- систем, которые развивались исторически, состоят из заплаток и усложняют людям работу.
•
В сторону
собственника. В этом случае он руководствуется принципом: «Мое: что хочу, то и ворочу!»
Нанимает на высокие посты некомпетентных родственников, стравливает руко-
водителей, неожиданно изымает деньги из бизнеса и пр.
Каждый из описанных перекосов опасен. Только баланс всех трех элементов даст вам бизнес, устойчивый в долгосрочной перспективе.
Книга отражает структуру бизнеса.

14
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
•
мотивировать сотрудников как деньгами, так и иначе;
•
построить команду;
•
выстроить оптимальный путь каждого сотрудника в вашем бизнесе.
Раздел IV «Развитие бизнес-системы» покажет вам, как совершенствовать свой бизнес.
Глава 7 «Внедрение. Управление изменениями» – пожалуй, ключевая. Потому что глав- ное – не просто описать действующий бизнес и придумать улучшения, а внедрить их в жизнь и добиться регулярного применения, несмотря на множество препятствий. Я расскажу вам, как вовлечь сотрудников в интересную работу по развитию бизнеса, сделать их своими союзниками в изменениях. Как организовать управление архитектурой бизнеса.
Глава 8 «Непрерывное совершенствование бизнеса» даст вам технологии, которые по- зволят сделать свой бизнес
саморазвивающимся. Простейшие, но эффективные – оценка удовлетворенности клиентов и работа с их недовольствами и рекламациями. Очень по- лезные – бенчмаркинг и статистические методы. И, наконец, системы совершенствования бизнеса – от наведения порядка в бизнесе и кружков качества до ISO 9001, 6 sigma и других.
Глава 9 «Новые “фишки” бизнеса» раскроет перед вами новые горизонты. Как рабо- тать без офиса и удаленно. Когда и как эффективно использовать аутсорсинг или самим стать аутсорсинговой компанией. Как предоставить своим клиентам комплексные услуги, повысить свою ценность для потребителей и заработать на этом дополнительные деньги.
И, наконец,
глава 10 «Стратегические ориентиры» покажет вам, чем выгодно строить свой бизнес без использования коррупции. Почему в современном мире властвует социализм и к каким последствиям для бизнеса и всего общества это приводит.
В книге лишь вскользь рассматриваются такие важные темы, как
маркетинг, продажи,
управление финансами
1
. Она и без того получилась большая, насыщенная. А если говорить о прибыли – это лишь индикатор того, насколько эффективно работает бизнес.
Когда вы
наведете в нем порядок, рост прибыли не заставит себя ждать: как следствие снижения издержек, увеличения количества довольных постоянных клиентов, высокой вовлеченности сотрудников в дела компании и так далее.
Некоторые из этих тем описаны в других книгах нашей команды
2
. Другие нам еще пред- стоит написать.
1
См. книгу моего партнера Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно». Наталия уже 25 лет финансовый директор крупной экспортно-импортной компании. Мыслит четко, а объясняет – доходчиво.
2
См. Литература.

Раздел I
Бизнес с высоты
птичьего полета
Лицом к лицу
Лица не увидать.
Большое видится на расстоянье
1
.
1
Сергей Есенин. «Письмо к женщине».

16
Глава 1
Бизнес и его окружение
Большинство бизнесменов и руководителей много работают. И это хорошо. Благодаря их упорству и титаническим многолетним усилиям организации развиваются, мир дви- гается вперед. Но у такого трудоголизма есть и обратная сторона. Люди целыми днями погружены в текучку – некогда голову поднять. Часто выгорают. Белка в колесе, наверное, тоже надеется когда-нибудь добежать…
Мы с вами начнем с того, что посмотрим на бизнес сверху: какой он, насколько устра- ивает вас и клиентов, как выглядит на фоне конкурентов. Помогает ли вам чувствовать себя счастливым.
Подумаем над самыми важными вопросами бизнеса и жизни, прежде чем отлаживать
«шестеренки» организации. Чтобы не просто быстро бежать. А понимать куда, и главное – зачем?
1.1. Компания глазами владельца
Давайте посмотрим на бизнес с высоты птичьего полета. Что он из себя представляет?
По своей сути,
компания – это механизм, который предназначен для того, чтобы
приносить выгоду. Стабильно и предсказуемо. Как минимум, владельцам, а желательно еще и клиентам, сотрудникам, обществу в целом.
Почему я говорю «выгоду», а не прибыль
1
? Потому что людям нужны не только деньги.
А еще и:
•
уверенность в завтрашнем дне;
•
душевный и физический комфорт;
•
общение, связи, влияние;
•
уважение и самоуважение;
•
интерес, возможность самореализации и т. д.
Если компания все это обеспечивает, ее существование имеет смысл. Иначе нет. Мы еще обсудим это в дальнейших главах
2
1
Питер Друкер: «Из пяти смертных грехов бизнеса первым и, как правило, самым распространенным яв- ляется излишнее стремление к получению прибыли».
2
См. п. 1.5 «Стейкхолдеры вашей компании», п. 6.10 «Мотивация сотрудников».

17
Глава 1. Бизнес и его окружение
При этом прибыль – базовая потребность бизнеса и его владельца. Жизнь убыточной компании коротка. Если, конечно, это действительно коммерческая организация, действу- ющая в условиях рынка, а не чье-то хобби, которое финансируют из других источников.
Пример 2.
Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Собственник на-
чинает с идеи. С той “ниши”, “фишки”, из которой можно вытащить деньги.
Без этого ничего не будет».
Пример 3.
Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Мы, конечно, ра-
ботаем не ради денег. И бизнес – это творческая самореализация. Только вот
суждения эти приходят тогда, когда с прибылью все замечательно. Деньги – они
как воздух: когда достаточно, их присутствие не замечаешь, а когда случается
острая, а еще хуже, стабильная нехватка, то начинают занимать все мысли.
И их добывание становится задачей № 1».
Как работает компания? По большому счету очень просто: получает от клиентов заказы на некие товары или услуги, выполняет их, и на этом зарабатывает свою прибыль (рис. 1).
Компания выполняет заказы
Заказы клиентов
Клиенты довольны, компания получила прибыль
Рисунок 1. Принципиальная схема бизнеса
То есть
компания – это «клиентопровод», который преобразует пожелания клиентов
в прибыль для бизнеса. И чем больше его производительность и стабильнее работа – тем лучше.
А теперь давайте сравним две компании (рис. 2):
•
А – Бизнес, работающий четко. Например, станция технического обслуживания автомобилей (СТОА) вырабатывает 11 000 нормо-часов в месяц, что соответствует ее проектной мощности;
•
Б – Бизнес, работающий со сбоями. Например, СТОА вырабатывает 3500 нормо- часов в месяц при проектной мощности 11 000.
Узнав такие цифры, собственник обычно хватается за голову. И ладно, СТОА – тут все хотя бы наглядно. А если это дизайн-студия? А если оптовая торговля, где «проектная мощность» абстрактна?
Что такое «засоры», «наросты» и сбои? Все то, что снижает эффективность бизнеса.
Например:
•
фирма дает рекламу, а потом никто не снимает трубку телефона на входящем
номере;