Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

18
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Работает четко,
«как часы».
Высокая пропускная способность
Заказы клиентов
Заказы клиентов
Клиенты довольны, компания получила прибыль
Претензии, уход клиентов, низкая прибыль
Компания А
Компания Б
Низкая пропускная способность
«Засоры», «наросты», сбои
Рисунок 2. Сравнение эффективности работы двух компаний
•
неотлаженный станок «гонит брак»;
•
бригада простаивает, потому что не привезли материалы, или привезли, но не
те, которые нужны;
•
через 15 минут ожидания посетителю кафе говорят, что его заказ выполнить
невозможно: нет необходимых продуктов;
•
персонал не обучен и не мотивирован;
•
в компании нет стандартов работы.
И так далее и тому подобное. Замечу, что часто
вы не знаете, как на самом деле об-
стоят дела в вашем бизнесе. Хотя бы потому, что сотрудники нередко это скрывают, боясь получить по шапке или просто не понимая, зачем что-то менять. «Денежки-то плóтють».
Кто? Вы, конечно!
Клиент
Компания Б
Компания А''
Компания А
Компания А'
Рисунок 3. Конкуренция за клиента. Кто выживет?

19
Глава 1. Бизнес и его окружение
Возможно, вы узнали в компании Б свой бизнес. Вы расстроились? Погодите, это еще не все.
Если вы не монополист на своем рынке, то за возможность выполнить заказ клиента с вами борются другие компании. Причем среди них есть и А, и А', и А'', то есть те, у кого бизнес налажен отлично (рис. 3).
Что же остальные, живущие в привычном бардаке? Судьба их печальна. А тут еще и кризис...
«В России обанкротилось вдвое больше застройщиков, чем годом ранее
Правительственные меры поддержки строительной отрасли пока не привели к ее
оживлению: по итогам первой половины 2016 года в целом по стране обанкротилось
более полутора тысяч застройщиков, что в два раза больше, чем за аналогичный пе-
риод 2015 года, пишет “Коммерсантъ” со ссылкой на данные Рейтингового агентства
строительного комплекса (РАСК).
Ранее там указывали, что за весь прошлый год с рынка ушло 2,7 тысячи компаний –
это в пять раз больше, чем за 2014 год. Сейчас банкротятся в основном небольшие
компании, лишившиеся заказов и финансирования»
1
.
Что делать владельцу бизнеса? Ведь на конкурентов и внешние риски он повлиять практически не может.
Мудрые говорят: «Делай что должен и будь что будет». Применительно к организации это означает – сделать ее максимально эффективной и жизнеспособной, гибкой, устой- чивой к любым угрозам.
Как?
«Прочищать трубу» своего бизнеса и выстраивать компанию таким образом, чтобы заторы в ней не образовывались в будущем. Вы можете делать это самостоятельно, а можете обратиться к профессиональному «клиентопроводчику» – консультанту, который поможет вам выполнить эту непростую работу.
Пример 4.
Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Необходимо:
а) “прочищать” (чтобы были вторичные продажи); б) Вкладываться в маркетинг
(чтобы эффективнее привлекать новых клиентов)».
Михаил Рыбаков. Привлечение клиентов – тоже часть «трубы», причем часто
засоры бывают именно здесь. Нужно отлаживать систему, и одними денежными
вложениями тут не обойтись. Это один из самых популярных запросов наших
клиентов.
И еще о «наростах»
Как я уже говорил, книга написана для собственников бизнеса: с точки зрения защиты их интересов.
Собственник – это основа компании. Именно он – создатель и двигатель бизнеса, он несет основные риски.
1
Источник: http://realty.newsru.com/article/22Aug2016/recession, 22 августа 2016 года

20
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Однако самому лично всего не сделать. И постепенно он начинает нанимать руководи- телей и сотрудников, внешних подрядчиков. Каждый из них стоит бизнесу определенных денег. И ладно бы всегда приносил желаемый результат! Увы, очень часто польза от них стремится к нулю, а порой и отрицательна: профессионализм очень многих – «ниже плинтуса».
Как вы считаете, много ли пользы от менеджера по персоналу, недавней выпускницы
психфака, которая, будучи гуманистом и не умея грамотно набирать сотрудников,
настаивает на повышении окладов: «А то к нам никто не идет»?
1
Уважаемые собственники, делегировать можно не все. К примеру, даже если в вашей
компании работает профессиональный маркетолог, то вопросы стратегического мар-
кетинга – какой продукт и на каких рынках мы предлагаем, с кем конкурируем, каковы
наши ключевые отличия и преимущества – он за вас не решит. Это стержневые вопросы бизнеса, и ответить на них может только высшее руководство компании.
Пример 5.
Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс»,
Нижний Новгород: «А кто такой маркетолог? Кто такой кладовщик, водитель,
секретарь – мне понятно. Я недавно слышал от своего приятеля-предпринима-
теля (у него 3 аптеки): “Дела идут плохо, я нанял маркетолога”. Я спрашиваю:
“А что он делает?” Приятель в ответ: “Анализирует статистику продаж”.
Нет слов. По мне, маркетолог – это такое же мифическое и ругательное слово,
как пиарщик. Никто не знает, что он делает, но стоит о-очень дорого!»
Михаил Рыбаков. Дорогие маркетологи, многие собственники пока не ощущают
от вас пользы. Я часто слышу подобные высказывания.
Более того,
интересы наемных работников всегда в той или иной степени расходятся
с интересами бизнеса
2
. Зачастую сотрудники заинтересованы в поддержании своих рабочих мест, высоких зарплатах и иных выгодах больше, чем в развитии компании.
По сути, работники – часть тех самых «наростов», хотя в этом нет их вины. А любые перемены разрушают привычное, лишают людей стабильности. Вы думаете, они этому рады?
3
Да и вообще, как сказал один мой коллега, люди не любят оптимальные процессы.
Поэтому
руководить структурированием своего бизнеса, разгребанием накопившихся
завалов предстоит вам лично. Или все останется как есть.
1
Я хочу заранее извиниться перед всеми теми, чью необходимость я поставлю под сомнение в этой книге: кадровые агентства и менеджеры по персоналу, внутренние маркетологи и маркетинговые компании, многие тренеры и т. д. Да, профессионалы есть, но их – ох как мало. А учитывая качество образования, им и взяться неоткуда, кроме как из набивания шишек на собственном опыте (правда, большой опыт не гарантирует профессионализма).
2
В дальнейших главах я дам практические инструменты, как это расхождение уменьшить. Однако полностью преодолеть его невозможно.
3
Могут быть рады, если все сделать правильно. Многих наемных руководителей и сотрудников можно и нужно сделать своими союзниками в развитии бизнеса. Как это сделать, я расскажу далее. Еще под- робнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

21
Глава 1. Бизнес и его окружение
Пример 6.
Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Был опыт в 2007 году.
Нанимал профессионального менеджера по персоналу. Поставил задачу внедрить
корпоративную культуру в компании. На тот момент 2 кафе, около 100 человек
сотрудников. Но тогда я и сам слабо понимал, что такое корпоративная культу-
ра и как ее можно построить. А вернее сказать, изменить, т. к. корпоративная
культура всегда есть там, где есть организация: вот только вопрос, насколько
она способствует достижению целей компании. Задача была расплывчата и ре-
зультат не описан, так что ничего не получилось. А менеджер стоил денег…»
Далее я постараюсь
развеять «миф о профессионалах». Как бы ни было заманчиво найти того, кто «закроет» те или иные вопросы вашего бизнеса, во многих из них вам необходимо
разобраться самому – если и не глубоко, то хотя бы понимать суть. Чтобы грамотно ставить задачи и контролировать их выполнение. Чтобы вас не «разводили».
Хорошая новость в том, что ключевых мыслей в каждой области очень немного.
Практическое задание 1
Посмотрите на свою компанию «с высоты птичьего полета». Насколько она вас
устраивает? Что хотелось бы изменить?
Если у вас несколько бизнесов, есть смысл сейчас выбрать какой‑то один для дальнейшей проработки. Вы «набьете руку» и позже пройдете те же шаги для остальных своих бизнесов.
Это
первое задание в книге. Если вы хотите действительно получить от нее пользу,
обязательно выполняйте последовательно все задачи, которые встретите в тексте.
Это не абстрактные упражнения, а конкретные методики, регулярно и успешно применяемые мной и коллегами‑консультантами в практической работе по раз‑
витию бизнеса клиентов. Важно

22
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
В ходе работы над книгой вы
системно отладите свой бизнес.
Кстати, можете задавать мне возникающие вопросы, присылать
результаты выполнения заданий на мейл info@mrybakov.ru
.
1.1.1. Владелец и управляющий
Давайте выделим роли владельца бизнеса и его управляющего. Даже если вы сейчас совмещаете обе, есть смысл их разделить. Пока хотя бы в своей голове.
Владелец – это хозяин. Создавший бизнес на свой страх и риск, вложивший в него свои или чужие деньги. Если владелец настроил свой бизнес правильно, он может в нем не работать, при этом получать прибыль и иные блага.
Управляющий – это человек, нанятый владельцем и осуществляющий управление биз- несом в его интересах за определенное вознаграждение. Называться он может генеральным, исполнительным директором и т. д.
Если провести аналогию с прежними временами, то владелец бизнеса – это барин, владеющий имением. А управляющий – это приказчик, который своей зарплатой и долж- ностью отвечает перед барином за все, что творится в имении, а также за доход от него.
Такое разделение ролей дает владельцу путь к свободе: финансовой и личностной.
В противном случае вы –
раб своего бизнеса.
Пример 7.
Сообщение на форуме после публикации моей статьи: «Здрав-
ствуйте! Мне очень нужен совет. У меня торговая палатка, где я подбираю
автокраску и продаю клиентам. Все делаю сама (уже 13 лет). Еле выживаю
(не буду рассказывать о своих трудностях). Мне трудно соперничать с це-
нами конкурентов. Беру хорошим отношением с людьми и гибкими ценами.
Катастрофически не хватает оборотных средств. Думала взять кредит,
но страшно вляпаться. И надо-то не так много: 60 тысяч рублей. Может
быть, посоветуете, что делать? Мне 53 года. Живу в Калининграде. Жду
ответа. Заранее благодарна».
Бизнес – это, с одной стороны, детище владельца. А с другой – его инструмент.
И чтобы этот инструмент вас устраивал, есть смысл для начала понять свои личные цели в жизни
1
. А уже исходя из них, настраивать этот инструмент так, чтобы он помогал вам в их достижении.
Основная задача владельца – хотеть. Уровень амбиций собственника – ключевой фактор для успеха компании.
1
Кстати, желательно строить бизнес в той области, которая вам лично близка. Например, если вы любите горные лыжи, то будете заниматься соответствующим бизнесом с удовольствием, с полной отдачей.
А значит, и результаты будут вас радовать.

23
Глава 1. Бизнес и его окружение
Пример 8.
Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Хотеть
не “Вася, подпрыгни 2 раза” и не кофе от секретарши каждые 2 часа,
а развивать
и изменять свой бизнес».
Бизнес – это проекция своего хозяина
1
. И если вы хотите, чтобы в нем что-то изме- нилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей.
Пример 9.
Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Особенно обращать
внимание на то, чтобы думать, говорить и делать одно и то же.
Я часто вижу несоответствия между реальными убеждениями наших админи-
страторов и тем, что они говорят. Соглашаются, насколько важны клиенты
в нашем бизнесе. А через минуту, разбирая жалобу клиента, вместо приема
обратной связи и извлечения уроков делают вывод, что тот либо не раз-
бирается в вопросе, либо пришел в плохом настроении с целью выплеснуть
его именно здесь.
Когда я начинаю анализировать эту цепочку, то неизменно прихожу к себе и сво-
им убеждениям. Очередной раз пересматриваю и понимаю, где мне еще нужно
работать над собой. Люди верят только делам и поступкам».
Практическое задание 2
Каковы ваши личные цели на ближайшие 10 лет? Лучше распишите по пунктам.
Зачем вам данный бизнес (в контексте личных целей)?
Какие у вас к нему требования (личный доход, затраты вашего времени и т. д.)?
Через 10 лет вы все еще управляете своей нынешней компанией?
Рекомендую посмотреть мой
фильм «От карьеры к свободе» на сайте www.mrybakov.ru в разделе «Почитать и Посмотреть – Наши фильмы».
1.1.2. Бизнес-архитектор, оперативный управляющий
и исполнитель
Теперь есть смысл рассмотреть другое разделение ролей. В большей мере они относятся к руководителю, чем к владельцу.
В своей деятельности босс может играть
разные роли:
•
архитектора бизнеса;
•
оперативного управляющего;
•
исполнителя (увы!).
1
Это точно верно для среднего и малого бизнеса. В крупных компаниях, особенно акционерных, все сложнее.
Хотя дух основателя обычно ощущается.

24
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
В роли
архитектора
1
руководитель проектирует бизнес: процессы, оргструктуру, систему управления и т. д. Так реальный архитектор создает проект здания.
Оперативный управляющий «рулит» уже созданным предприятием или его подраз- делением, бизнес-процессом
2
или проектом
3
. Выполняет работу руками и головами своих подчиненных. Например, мастер управляет бригадой рабочих.
Исполнитель выполняет работу сам, лично. Стоит за прилавком, звонит клиентам, вы- полняет их заказы, и т. д.
Владелец
4
– это тот, кто заказал своей управленческой команде создание и развитие бизнеса. Компания работает в его интересах. В работе с клиентами мы так и называем эту роль –
Заказчик.
Часто данное разделение ролей не осознают, а роль бизнес-архитектора вообще не за- мечают. В итоге бизнес создается спонтанно, «как Бог на душу положит». Это как если бы
строитель или рабочий на заводе делали все «на глазок», без чертежей. И грустно,
и смешно…
А руководитель (зачастую сам собственник) все свое время – часто по 10 и более часов в сутки – тратит на то, что решает многочисленные оперативные вопросы, тушит постоянно возникающие «пожары». И этому бегу по кругу не видно конца и края… Мы часто встречаем такое даже в крупных компаниях.
Но главная беда даже не в этом. А в том, что такой бизнес работает только
за счет
энергии и талантов своего первого лица
5
. Не оставляя ему времени на стратегическое развитие компании, да и вообще – на жизнь. А как только он отходит в сторону, система начитает давать сбои.
Я знаю множество компаний (порой с сотнями и тысячами сотрудников), где глав-
ные продавцы – их владельцы. А так называемые менеджеры по продажам – убыточ-
ны. Поняв это, хозяин либо решается выстроить систему продаж – тогда компания
ракетой взмывает вверх, либо неосознанно продолжает цепляться за роль главного
исполнителя – все остается, как прежде. Или постепенно деградирует – энергия
одного человека не безгранична.
Да и при активном участии босса подобный доморощенный бизнес скоро упирается в
потолок его компетентности, времени и сил. О грамотном открытии филиалов, продаже франшизы – и говорить не приходится.
Руководители разных уровней
копируют управленческий стиль собственника, транс- лируют его на своих подчиненных.
Желательно сразу проектировать и запускать свой бизнес правильно. А также постоянно уделять время
развитию его архитектуры. Именно этому посвящена книга.
1
См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса» и роль «Архитектор процесса» в п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».
2
См. роль «Руководитель процесса» в п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».
3
См. п. 4.1.5 «Руководитель (менеджер) проекта».
4
См. п. 1.1.1 «Владелец и управляющий».
5
Этим термином обозначают высшее должностное лицо компании, имеющее всю полноту власти.