Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

304
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Тот же принцип можно применить во многих других отраслях, тому немало примеров.
Хотя ступеней, как правило, делают меньше: обычно – три.
Во многих консалтинговых проектах руководители жалуются нам, что не зна-
ют, чем мотивировать «старых» сотрудников. Новых высоких должностей нет
и не предвидится. Филиалы открывать тоже пока не собираются. Обычно в та-
ких случаях мы рекомендуем удлинить карьерную лестницу. Красивая должность
на визитке радует работников. Так и появляются «старшие», «ведущие» и прочие
«главные» специалисты.
Практическое задание 109
Поименно вспомните (а лучше – выпишите) своих ключевых сотрудников.
Кого из них вы видите больше специалистом, а кого – руководителем? Приняв соответствующее решение, начните готовить к новой роли кандидатов на по‑
вышение. И перестаньте «париться» по поводу требований о новой должности от тех работников, в ком вы руководителя не видите. Ну или добавьте к его званию красивый эпитет типа «ведущий». На его зарплате (по крайней мере, на окладе) это может почти не отразиться, зато круг обязанностей расширится.
Каково сейчас соотношение между высоко‑ и низкоквалифицированными сотруд‑
никами в вашей компании?
Можете ли вы
сократить количество квалифицированного персонала при сохра‑
нении или даже увеличении качества работ, стандартизировав и упростив свои бизнес‑процессы?
Ценных руководителей и работников желательно сохранить
в компании: найти им новые проекты, направления бизнеса и т. п.
Вспомните карьерную лестницу своей компании.
Насколько она оптимальна? Что вы хотите в ней изменить?
6.12.2. Звездная болезнь
Думаю, с этим сталкивался каждый опытный руководитель.
Вот приходит новичок. Скромный, неуверенный в себе.
Проходит время. Он уже освоился с клиентами и в коллективе, чему-то научился.
И вы радуетесь: ну вот, еще один толковый боец в моей команде. Значит, не зря учил,
тратил время и силы.
Прошло еще какое-то время. Вчерашний новичок становится опытным сотрудником.
Но по мере взросления с работником, которого вы помните «еще в пеленках», начинает
происходить что-то странное. Он начинает опаздывать, а иногда и вообще не при-
ходить на работу, ссылаясь на важную встречу с клиентом. Дерзит вам. Периодически
требует увеличить зарплату или сделать его начальником.
Поначалу этому не придают значения. Но с каждой новой выходкой работника вам
это все больше надоедает. Усиливаются конфликты.

305
Глава 6. Персонал
Итог бывает разным. Зачастую – увольнение сотрудника по собственной или ва-
шей инициативе. Часто при этом он уносит базу клиентов. Уходит к конкурентам
или создает собственный бизнес.
Что произошло? Сотрудника

306
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Еще один – написал и издал книги, которые помогли миллионам людей жить успеш-
нее, лично обучил десятки тысяч людей.
Четвертый – один из лучших в странах СНГ специалистов по групповой психоте-
рапии: более 20 лет практики.
Мастер может многое. Но он не звездит!!!
Я еще никогда не видел мастера, который бы много хвастался. Да и вообще был пу- стословен, нагл и т. д.
Даже став очень известным, он остается скромным. Потому что видит, сколького он еще не достиг. Когда идешь в горах, часто кажется: вот она, вершина. А подходишь – вы- ясняется, что впереди еще много раз по столько. То, что новичок принимает за вершину, часто – просто очередной «небокрай», как говорят альпинисты.
Можно тратить силы или на реальные достижения, или на звездность. Первое сложнее, второе престижнее.
Вспомните современных звезд. Будь то музыка, кино, телевидение, литература и т. д.
Много ли среди них – мастеров?
Мастерство всегда ярко проявляется
в спорте. Там не обманешь!
Кстати, и
в своем бизнесе тоже. Близорукому начальнику можно пускать пыль в глаза.
Рынку не получится. Точнее, может получиться, но ненадолго. И падать потом больно.
О зрелости бизнеса и сотрудниках
Что же делать со звездами в компании?
Зависит от нескольких моментов. От сферы бизнеса, характера владельцев и руково- дителей и т. д.
Но главное – от степени зрелости бизнеса.
Зачастую
на начальном этапе все держится на звездах. Причем нередко ими являются
сами (со) владельцы и руководители. Лично продают клиентам услуги компании, а нередко и принимают участие в их оказании.
Многие, увы, так и остаются на этом этапе. Я бы сказал, что большинство мелких и часть средних компаний.
По мере взросления бизнеса акцент все больше смещается с личных талантов отдельных сотрудников на
качество бизнес-процессов.
Так, например, можно построить свои продажи на звездах. И вы получите весь вы-
шеописанный негатив.
А можно – выстроить «конвейер», по которому проходят ваши клиенты. И для выпол-
нения большинства операций на нем вполне достаточно уровня грамотного секретаря.
Естественно, что по мере становления системы
зависимость от звезд снижается. Посте- пенно они или сами уходят, или вы заменяете их на более исполнительных, предсказуемых и низкооплачиваемых сотрудников.
Я не утверждаю, что это легко. Естественно, ощущая конкуренцию со стороны созда- ваемой системы, звезды начинают
сопротивляться, причем порой весьма бурно. Ставить вам ультиматумы и прочие палки в колеса. Но тут решать вам.

307
Глава 6. Персонал
Звезда – на вылет?
Значит ли все это, что от звезд обязательно нужно
избавляться? Нет! Но как добиться того, чтобы они нормально работали и не портили вам новичков, от которых мы требуем дисциплины, а платим гораздо меньше?
Многие пытаются поднять звезд на руководящие позиции. Однако, как правило,
звез-
да – плохой руководитель. Избыточная самооценка мешает делу
1
Как же быть?
Один из вариантов – отпустить перезревшего сотрудника «на вольные хлеба». До- говорившись о сотрудничестве на взаимовыгодных условиях. Иногда это возможно, даже если он открывает свой собственный бизнес, конкурирующий с вашим. Ситуации бывают разные, и порой конкуренты сильно выручают друг друга. На моей практике такое слу- чалось не раз.
Например, вольный продавец может продолжать привлекать вам клиентов за про-
центы. А свободный бизнес-тренер – проводить тренинги для ваших клиентов. Если же
хоть раз скрысятничает, уведет клиентов, прекратите работать с ним навсегда.
В любом случае, даже если
расстаетесь, делайте это гладко. Чтобы оставить перспективу сотрудничества. Да и вообще, «земля-то кругленькая», еще встретитесь.
Выпуская своих работников «на волю», но продолжая с ними сотрудничать, вы фактиче- ски переводите часть функций своего бизнеса на
аутсорсинг
2
. Если все сделать правильно, то эффективность компании повышается.
Так, на одном заводе всех водителей вывели за штат. Это позволило не только
существенно снизить издержки на автотранспорт, но и значительно повысить каче-
ство его работы. Теперь водители не «левачили» за счет компании, а сами регулярно
звонили: спрашивали, что нужно сделать и когда, что улучшить в своей работе. Ведь
они стали предпринимателями!
Полагаю, что будущее бизнеса – именно за такой моделью. Уровень ответственности фрилансера
3
многократно выше, чем у наемного сотрудника
4
. Впрочем, как и уровень сво- боды, счастья…
Практическое задание 110
Поименно вспомните своих ключевых сотрудников. Оцените степень их мастер‑
ства и звездности. А также постарайтесь спрогнозировать, по какому из вы‑
шеописанных путей, вероятно, пойдет каждый из них.
Примите необходимые управленческие решения. Заметим, я в основном НЕ об уволь‑
нениях…
1
См. Коллинз Джим «От хорошего к великому».
2
См. п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация».
3
Профессионал, работающий без компании, сам на себя: дизайнер, программист и пр.
4
См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

308
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
6.13. Персонал. Итоги
Люди «оживляют» бизнес-систему. Успех зависит от них не меньше, чем от архитек- туры бизнеса.
Основная задача в области HR – обеспечить бизнес необходимым количеством под-
ходящего персонала и достичь максимальной отдачи от него при минимально приемлемых
затратах. Обеспечить независимость компании от конкретных сотрудников.
Главный показатель в области управления персоналом –
прибыль на одного сотрудника.
По сути,
люди – такой же ресурс, как и станки
1
, и даже лучше за счет мотивации и гибкости. Однако в HR много мифов, которые мешают управлять людьми технологично.
Первая задача – определить
потребность компании в персонале. То есть сколько и каких людей нужно. Это вытекает из
бизнес-процессов организации.
Как правило, перспективнее брать
новичков, обладающих нужными базовыми компе-
тенциями, и выращивать из них качественных сотрудников.
Людей лучше всего нанимать через
конкурсы, где на каждую должность претендуют десять и более кандидатов. Их лучше оценивать через
деловые игры, позволяющие увидеть поведение в условиях, близких к реальным – в отличие от собеседования, где кандидат может наврать о себе. Чтобы было из кого выбирать, нужно заранее запустить массовую рекламу вакансии.
Нанятых новичков важно грамотно
ввести в должность: познакомить с компанией, об- учить, дать наставника и т. д.
Компания, а особенно непосредственный руководитель,
воспитывают сотрудника.
Проще воспитать новичка, у которого изначально есть необходимые базовые черты личности.
Корпоративная культура – это сложившиеся в компании неписанные нормы поведения, отношение к тем или иным вопросам. Правильная культура позволяет достигать бóльших результатов и при этом экономить управленческие усилия. Да и просто получать удоволь- ствие от работы в компании. Культуру полезно отразить в
корпоративном кодексе. Его нужно разработать и принять командой, а не навязывать сверху.
Сотрудников важно
обучать. Точнее, не столько сотрудников, сколько компанию.
Традиционные средства, такие как высшее образование и MBA, зачастую малоэффек- тивны. Лучше – такие современные методы, как тренинги и разного рода дистанцион- ное обучение. Однако еще больший результат дает корпоративное попутное обучение в ходе
стратегических сессий по решению реальных задач компании, а также рабочих
групп.
Знания – важнейший актив бизнеса. Ими нужно управлять: «вынимать» из голов успеш- ных сотрудников, сохранять в системе, передавать другим работникам, а также создавать новые знания. Управление знаниями – важная часть
эффективного руководства сотруд- никами, позволяющая грамотно делегировать полномочия и ответственность.
1
Если смотреть на мир механистически.