Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

309
Глава 6. Персонал
Мотивация персонала помогает колесикам бизнеса крутиться. Низкая мотивация – одна из самых распространенных проблем. Как правило, это лишь симптом более глубоких по- роков компании.
Цель системы мотивации – чтобы люди работали в интересах компании: много и ка- чественно, желательно с удовольствием. Хорошая система действует сама, требуя от вас минимального участия.
Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их. То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами. Вовлеченность в бизнес ми- нимальна у «окладников»; средняя у тех, кто работает за проценты и иные показатели; и максимальная – у (со)владельцев. Однако долю в прибыли, а тем более в бизнесе, уместно предлагать только ключевым руководителям.
Большинству работников есть смысл платить
минимальный оклад и дать возможность
много зарабатывать при хороших результатах труда. Для каждой должности определите и четко задайте систему показателей, на которые сотрудник действительно может влиять.
Определите нормативы по каждому показателю.
Создайте систему, когда работник сможет сам рассчитывать себе зарплату (желательно, автоматически), а вы – только проверять. Настройте систему, проверьте ее на крайних значениях. Сделайте так, чтобы сотрудники при хорошей работе могли заработать больше, чем прежде, а при плохой – гораздо меньше. Плохие работники уволятся самостоятельно.
Пусть сначала новая система поработает в тестовом режиме.
Разработайте гуманный вариант системы оплаты для новичков на первые несколько месяцев их работы в компании.
Можно измерить работу практически любого сотрудника, если вы понимаете, что и как он делает.
Нерегулярные выплаты делайте вне системы мотивации. Однако в ряде случаев, например, при конкурсах и акциях, есть смысл создавать временные дополнения к си- стеме.
Оклад не мотивирует большинство людей работать много и / или хорошо. Важно лишь, чтобы он воспринимался ими как справедливый.
Дополнительные факторы компенсации, такие как страховка, слабо мотивируют со- трудников. Их состав и размер зависят от вашей щедрости и, отчасти, от норм, принятых в вашей отрасли и регионе.
Многие вещи, такие как лояльность сотрудников,
невозможно купить. К тому же, лучше тратить деньги эффективно. Поэтому важно освоить методы нематериальной мотивации.
Истоки мотивации в том, что любое существо всегда оценивает соотношение выгод от чего-либо и затрат на его получение. И если оно считает, что выгоды больше – моти- вация есть. Задача – создать у работников такое ощущение. Желательно обоснованное, если у нас долгосрочные планы в бизнесе.
У каждого человека есть
потребности. Их понимание и удовлетворение – основа успешной мотивации. Потребности описаны в пирамиде Маслоу, которая является очень практичным инструментом в управлении персоналом, PR, продажах и т. д.

310
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Существует много полезных классификаций сотрудников, например X, Y и Z.
На нематериальную мотивацию сотрудников оказывает влияние все происходящее в компании. Для сотрудников важно разнообразие в работе.
Как правило, полезно создать из своих работников
команду. Подберите совместимых участников. Дайте им цель. Станьте лидером, учитывайте законы групповой динамики.
Определите границы, создайте традиции и ритуалы, мифы. Организуйте взаимодействие.
Распространяйте успех.
Каждый сотрудник проходит в компании определенный
путь. Важно грамотно опреде- лить, что лучше для данного сотрудника, и управлять его продвижением.
Работник идет по пути
специалиста или руководителя. Соответственно он наращивает в основном квалификацию или управленческие навыки.
Соотношение числа неквалифицированных работников к квалифицированным называ- ется леверидж (рычаг). Чем больший рычаг допускает ваша бизнес-система, тем она более прибыльная и вообще эффективная.
Также сотрудник может расти
в мастера или в звезду. Первые ценнее, но вторых – го- раздо больше. Звезда портит коллектив, капризничает, требует много денег. На начальном этапе развития бизнес часто строится на звездах, однако в зрелой организации они вредны: важнее качество бизнес-процессов. Звезду можно отпустить «на волю», договорившись о сотрудничестве.
Персонал. Итоги. Практическое задание 111
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Раздел IV
Развитие
бизнес-системы

312
Глава 7
Внедрение. Управление изменениями
Дорогие читатели!
Наконец-то мы с вами добрались до ключевого этапа – внедрения.
В прошлых главах мы рассмотрели, как определить цели и стратегию развития бизнеса.
Детально разобрали, как выстроить бизнес-систему: процессы, проекты, организационную структуру. Обсудили, как грамотно работать с персоналом.
Мы говорили, как
спроектировать архитектуру эффективного бизнеса.
Однако нарисовать умные схемы – это лишь часть наведения порядка. Причем самая легкая.
Далее новшества нужно
внедрить. Если посмотреть на вещи шире, нужно грамотно организовать
управление изменениями в бизнесе. Потому что если этого не сделать, все заканчивается «красивыми бумажками», что приводит ко всеобщему разочарованию.
Изменения зачастую проходят
иррационально. О сопротивлении людей и организаций к новому можно писать комедии и трагедии. Здесь мы рассмотрим в основном логическую часть, вершину айсберга. Остальные пласты можно изучать годами, всю жизнь
1
У нас ушло больше 10 лет практики, проб и ошибок, чтобы научиться успешно управлять изменениями в компаниях. В этой главе я расскажу самую суть. Тема на- столько обширная и многогранная, что в книге «Бизнес-процессы: как их описать, от- ладить и внедрить. Практикум» я посвятил этому целый раздел III «Улучшаем процессы и внедряем их в жизнь»
2
Далее мы рассмотрим,
как организовать работу по улучшению любого объекта управ-
ления: будь то процесс, жизненный цикл проекта или технология управления рисками, оргструктура, методика найма или мотивации сотрудников, и т. д. Подходы и закономер- ности везде одни и те же. Посмотрим на примере бизнес-процесса.
Я расскажу, как
управлять архитектурой бизнеса в целом, как развивать ее.
Обсудим роль
консультантов в изменениях и как с ними грамотно сотрудничать.
1
Поэтому я получаю сейчас третье высшее образование: индивидуальная и групповая психотерапия.
Без этого в серьезном консалтинге никуда.
2
Я написал вторую книгу именно потому, что хотел поделиться опытом управления изменениями в бизнесе.
Это основная тема новой книги. В эту никак не вмещалось.

313
Глава 7. Внедрение. Управление изменениями
7.1. Две стратегии изменений
Классический, жесткий подход к улучшению выглядит так:
1. Сначала процесс (или оргструктуру и т. д.) описывают «как есть» (состояние «AS IS»).
2. Потом проектируют «как должно быть» (состояние «TO BE»).
3. После этого пытаются внедрить улучшенную версию.
Какие
минусы у такого подхода?
•
Описание бизнеса «как есть» – занятие
долгое и трудоемкое, а польза его очень сомнительна. Вот представьте, что вы
1
изучали компанию, положим, месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку?
Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но приносит очень мало пользы компании. Зачастую и вред, т. к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный.
В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в улучшения и консультантов
2
•
Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то
улучшения, но при такой технологии –
нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т. к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного филиала, сотрудника, его настроения и т. д.).

314
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
2. Как только вы определили, кто
архитектор процесса (или видения, оргструктуры и пр.), он становится ответственным за его описание и развитие, лидером
рабочей группы.
Таким образом:
•
ответственность за внедрение остается в компании, а не на консультантах
1
;
•
АП получает хорошую
мотивацию: теперь он может проявить себя в полезном интересном деле, внести ценный вклад в бизнес, да еще и отладить стыки со смеж- никами (зачастую они входят в рабочую группу по процессу), решить застарелые конфликты;
•
высшее руководство компании освобождается от основного объема работы по улуч- шению, оставляя за собой создание общей архитектуры компании и контроль ее развития.
3. Команда постепенно
внедряет процесс.
•
Сначала проводит несколько практических
«прогонов», в ходе которых выявляются недочеты, не замеченные раньше. Так процессы
оттачивают, доводят до ума.
Чем важнее изменение, тем более тщательно нужно его тестировать на практике, чтобы не наломать дров. Но и в идеализм улетать не ст
оит.
•
Когда новый процесс показал хорошие результаты, руководство
утверждает его.
С этого момента начинается его
внедрение во всей компании.
•
Нужно
проинформировать о новом порядке работы всех, кого это касается. Просто разослать обновленный процесс сотрудникам на почту или раздать под роспись – недостаточно: это фикция, а не внедрение.
Желательно провести краткие
внедренческие тренинги
2
, на практике обучить лю- дей работать в новом процессе. В одной компании, учредители которой – бывшие
офицеры, это назвали
учениями по аналогии с армией. Руководители сразу по-
няли, о чем идет речь, воодушевились и запланировали ближайшую тренировку
для команды. Вот как важно говорить на понятном для людей языке!
После этого обычно проводят
оценку того, насколько сотрудники готовы работать по-новому.
•
После внедрения новшество
становится обязательным к применению. Нужно контро- лировать, особенно в первое время, что работники действительно работают по-новому.
4. Изменение отражают в
архитектурной библиотеке компании
3
5. Людям важно
видеть успехи, гордиться ими. Почаще замечайте и обсуждайте с командой изменения и улучшения – у сотрудников (да и у вас) будет больше энтузи- азма двигаться дальше.
Последовательное и разумное применение этого нехитрого алгоритма изменений тво- рит чудеса.
1
Если вы «повесите» на консультанта ответственность за изменения вашего бизнеса, то проект обречен на провал.
2
См. п. 6.8.2.1 «Целенаправленное обучение».
3
См. п. 7.2 «Управление документацией компании».

315
Глава 7. Внедрение. Управление изменениями
Практическое задание 112
Какую стратегию изменений вы используете в своем бизнесе? Случалось ли вам и вашей команде устраивать «революцию» в компании? К чему это приводило?
Есть ли живые примеры эволюционных изменений?
Потренируйтесь развивать бизнес эволюционно. Например, на одном из процессов, которые вы описывали при работе над третьей главой книги. Или на чем‑то дру‑
гом: главное, чтобы это было
важно вам прямо сейчас. Тогда будет и вдохновение, и упорство, и результаты.
Дойдите до реального внедрения и устойчивых результатов.
Создайте и обкатайте
свой алгоритм эволюционного управления изменениями:
с учетом специфики вашего бизнеса и команды.
7.2. Управление архитектурой бизнеса
По мере того как вы формализуете свой бизнес, в нем образуется
все больше документов.
Более того, появляются
различные версии. На каждый момент времени актуальна только одна, и все должны работать по ней. К тому же разные документы должны
стыковаться
друг с другом. Вскоре наступает момент, когда руководителям и сотрудникам сложно удерживать всю эту информацию в своих головах.
Помню, как в одной крупной нефтяной компании сотрудники насчитали 11 противо-
речивых документов за разные годы, описывающих одну и ту же сложную технологи-
ческую операцию. Все документы считались действующими.
Итак, документация разрастается. И это неудивительно: сам бизнес, как правило, тоже усложняется по мере роста и развития. Вы как команда глубже разбираетесь в том, как работаете (прежде делали это интуитивно), описываете свое понимание и договоренности.
Что же получается? Вы начали создавать систему, а получилась какая-то
«бюрократия
с кучей бумажек»? И да, и нет.
В моей практике некоторые сильные, харизматичные руководители компаний, за-
давшись однажды этим вопросом, бросали систематизацию бизнеса и оставляли все
как есть. Но это тупик
1
.
Получается
дилемма. С одной стороны, без формальных документов нельзя, это возврат к исходному бардаку. С другой – система лишает бизнес мобильности. Раньше руководи- тель принимал решение – и тут же оно воплощалось в жизнь. А теперь надо сначала все обдумать, согласовать, внести изменения в документацию. Для многих ярких лидеров – это как серпом по самому важному месту

1
См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса». А также п. 8.4 «Осознаем и договариваемся» в книге «Бизнес-про- цессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».