Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

316
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Выход – в создании
максимально полезной и компактной документации, которую всегда поддерживают в актуальном состоянии. Руководители и сотрудники действительно используют ее в своей повседневной работе. Продуманная технология повышает эффек- тивность и слаженность работы организации. Для людей это не обуза – наоборот, она сильно упрощает им жизнь.
Например, на рабочем месте каждого сотрудника находятся краткие (в 1–2 стра-
ницы), понятные, актуальные схемы тех процессов, в которых он участвует. И все –
никаких тебе должностных инструкций!
1
Если же описание вашего бизнеса – это многотомный труд, лежащий на сервере и в сей- фе у директора, то грош ему цена. Именно так часто происходит с документами, которые разрабатывают при создании системы менеджмента качества (СМК) на базе стандарта ИСО
9001. В итоге полезнейшая вещь оказывается пустой формальностью.
Г. Эмерсон (1911 год): «По окончании этой солидной созидательной работы (описа-
ния бизнес-процессов – прим. автора) у нас оказывается в руках предварительный
свод. При испытании на практике он окажется слабым – неполным и противоречи-
вым. Но чтобы довести его до степени практической годности, надо не отступать
перед трудностями, не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращаться
к прежнему состоянию анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему
исполнению и согласованию.
Поскольку свод состоит из ряда правил или указаний, его можно пополнять рассылкой
извещений об отмене старых и введении новых пунктов. Вот образец такого извещения:
Предлагается немедленно заменить правило от 28 сентября 1909 г. правилом
5а от 1 июня 1911 г. Прочтите новое правило внимательно, отметьте все изменения
и пришлите в главную контору расписку о получении»
2
Документация – это
модель вашего бизнеса, а не «просто бумажки». Качество авто- мобиля и удобство дома зависят от их конструкции. Успешность бизнеса – от того, как он спроектирован и как замысел архитектора воплощен в жизнь.
Важно поддерживать
целостность модели. Соберите всю документацию своего бизнеса в одном месте –
архитектурной библиотеке компании. Ее удобно организовать как систе- му папок на сервере, в DropBox, GoogleDrive и т. п. (конечно, разумно разграничьте доступ к этой важной информации). Актуальную версию любого документа легко найти, старые и рабочие версии хранятся там же: в архиве в отдельных папках. Готовые версии доку- ментов удобно выкладывать в Интранет компании. Документы нужно именовать просто, наглядно и единообразно.
Наши клиенты используют
простые инструменты: обычно хватает Microsoft Word и Excel
(или их аналогов: Google Docs, Open Office). Попытки применить сложные технологии почти всегда смещают фокус внимания команды с сути улучшения бизнеса на инструментарий: вместо того чтобы обсуждать бизнес-задачи и договариваться люди тратят силы на освоение
1
См. главу 5 «Организационная структура».
2
По нашему опыту, этого недостаточно для внедрения. См. п. 7.1 «Две стратегии изменений».

317
Глава 7. Внедрение. Управление изменениями сложных методик и ИТ-систем
1
. И все равно не понимают и не применяют их в полной мере. Сила – в простоте.
Пример 105.
Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании:
«У нас справочник реализован в файле Excel. На одном листе расположены раз-
делы, подразделы, названия документов; разделы можно “сворачивать” и “разво-
рачивать”, устраивать контекстный поиск. “Клик” на названии документа через
гиперссылку открывает сам документ. Это может быть файл Word, Excel, Project,
Visio, ссылка на ресурс в Интернете».
Рекомендую завести
глоссарий. Сотрудничество людей часто осложняется тем, что они по-разному понимают то или иное понятие. В одной компании при пристальном рассмо-
трении обнаружили в разных подразделениях шесть различных трактовок понятия
«отгруженный товар». Естественно, действовали они кто в лес, кто по дрова: каждый
из своей картины мира. Глоссарий помогает решить эту проблему. Заносите в него все термины и понятия, вокруг которых разгораются споры – договаривайтесь о едином по- нимании и вносите в документ.
Пример 106.
Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина пу-
тешествий OZON.travel: «Критически важным является умение поддерживать
описание бизнес-процессов в актуальном состоянии. Многократно решая эту за-
дачу у себя в OZON.ru, мы разработали специальный инструментарий, – несколько
напоминающий функционал Microsoft Visio, который позволяет создавать иерар-
хию процессов, функций и ролей, а также создавать графические и текстовые
описания внутри. При необходимости можно сформировать документ в формате
MS Word – но описание процессов изначально хранится внутри системы. Внутри
компании сформирован регламент аудита и согласования основных БП – через
регулярные промежутки времени с руководителями соответствующих подраз-
делений. Под роспись и личную ответственность. В целом работает».
Определите, кто будет руководить развитием архитектуры бизнеса. Это очень важ- ная роль – «
главный архитектор» компании
2
. Такой человек нужен и в том случае, если в выстраивании системы вам помогают внешние консультанты. В наших проектах с клиентами я всегда настаиваю на его назначении. Без него данная работа раньше- позже сходит на нет.
В некоторых крупных компаниях это отдельный выделенный человек или даже под- разделение.
А порой руководство поделено на «касты»: методологи и оперативные
1
См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “Клиент-поставщик”».
2
См. главу 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании» в книге «Бизнес-процессы: как их опи- сать, отладить и внедрить. Практикум».

318
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
управленцы. Методологи занимаются развитием бизнес-процессов и т. п. – в корпо-
ративной иерархии они стоят на ступеньку выше управленцев. На мой взгляд, это порождает много проблем. Подумайте, каких – это важный вопрос.
У наших клиентов за архитекторскую работу в компании отвечает руководитель, ко- торый совмещает ее со своей основной операционной деятельностью. Хорошо, если это кто-то из
топ-менеджеров, например, вице-президент, директор по развитию, советник первого лица. Важно, чтобы и на неформальном уровне он пользовался
большим авто-
ритетом в коллективе. Чтобы долгосрочно «горел» идеей навести порядок в бизнесе, повышать его эффективность. Это увлекательная творческая работа, которая не имеет окончания – пока компания жива, она развивается.
У «главного архитектора» должно быть
достаточно времени и сил на то, чтобы ру- ководить развитием организационной системы, поддержанием и совершенствованием ее архитектуры, внедрением изменений в жизнь. Ему необходимо обладать:
•
системным мышлением с одной стороны и
•
навыками общения, организаторскими способностями – с другой.
Ведь нужно не просто «рисовать схемы», но и «зажигать» коллег, вовлекать их в раз- витие бизнеса, помогать им договариваться, предотвращать и преодолевать сопротивление людей.
Организовывать эту работу, в том числе внедрение новшеств.
В микробизнесе иногда на первых порах архитектор – это сам
владелец. Хотя такая ситуация вынужденная: лучше, если он будет играть роль
Заказчика
1
. Постепенно он де- легирует бóльшую часть этой работы своим сотрудникам.
Но при этом сам продолжает регулярно проявлять к ней интерес,
поддерживать ее
своей волей. В крупных организациях – тоже. Как я уже говорил, развитие бизнеса нужно в первую очередь его собственнику.
Пример 107.
Василий Торопин, менеджер компании «ВымпелКом» («Билайн»):
«Ключевой момент – спонсорство (поддержка) главного руководителя. Если
менеджер процесса этого не чувствует и этого не чувствуют участники про-
цесса – ничего не получится.
Есть такое понятие – социальный контракт (что на самом деле люди думают,
готовя совместные бумаги). Если они настроены всерьез упорядочить работу
и поднять эффективность – результат один. Если написание процессов и про-
цедур – способ ведения военных действий между подразделениями в большой
фирме – результат другой»
2
.
Хочу заметить, что «главный архитектор» не должен сам выполнять работу по структури- рованию бизнеса. Описывая и улучшая бизнес «в одно лицо», он создает мертворожденные
1
См. п. 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».
2
См. п. 14.1 «Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

319
Глава 7. Внедрение. Управление изменениями модели. Которые, возможно, и обойдутся дешевле, чем таковые, созданные внешними кон- сультантами, но пользы от них также будет немного.
Задача такого человека –
организовывать и координировать работу по наведению порядка в компании. Создавать документы должен не он, а участники
рабочих групп – ру- ководители и ключевые сотрудники различных подразделений, включенные в ту или иную группу. Утверждать – высшее руководство, причем осознанно, не автоматически.
«Главный архитектор» должен
помогать рабочим группам: своим весом в компании, широким видением и методиками работы.
Важно, чтобы Заказчик, «архитектор» компании и лидеры рабочих групп глубоко по- нимали технологию наведения порядка в бизнесе. Как минимум – пусть детально изучат наши
книги
1
. Лучше, если помимо изучения теории они пройдут
Основной бизнес-лагерь
«Как навести порядок в бизнесе», который мы проводим дважды в год
2
. Это сильно помогает в отладке бизнеса, повышает шансы на ее успех. Иначе можно впустую потратить годы.
Г. Эмерсон (1911 год): «Занесение новых правил в свод следует поручить квалифициро-
ванному и интересующемуся такой работой сотруднику, к которому должны поступать
все предложения. По существу, свод создается не этим сотрудником, а коллективным
опытом всего предприятия, коллективным учетом производственных потребностей.
Подписывается свод главным руководителем дела. Кроме того, могут потребоваться
и дополнительные визы начальников частей. Так, например, правила установки и ухода
за приводными ремнями должны составляться заведующим ремонтной частью; сводка
и редакция выпадают на долю «кодификатора», а затем правила передаются на подпись
не только председателю и директору-распорядителю, но и управляющему, заведующим
цехами и мастерскими и даже мастеру по уходу за ремнями. Если этому мастеру пра-
вила не понравятся, то он может не подписывать их, пока не добьется своего или пока
ему не докажут, что он не прав, но уж раз правила подписаны, отступать от них он
не смеет. Естественная склонность всегда влечет нас к анархии и индивидуальному
произволу, но надо помнить, что анархия ни к чему хорошему не приводит.
Так постепенно вырастет настоящий кодекс стандартных писаных инструкций,
в большей части предложенных и разработанных самими рабочими и служащими»

320
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
7.3. Как навести порядок в своем бизнесе
Дорогу осилит идущий
1
.
И все-таки, что именно вам делать? С чего начать, как организовать работу? Я рас- скажу алгоритм, который мы наработали за прошедшие годы – если его придерживаться, вероятность успеха максимальна.
2
1. Первичное знакомство с методикой, принятие решения.
2. Бизнес-лагерь – погружение собственников и топов в методику.
3. Предварительная сессия с совладельцами.
4. Запуск наведения порядка в компании: стартовая стратегическая сессия с командой.
5. Самостоятельная работа команды.
6. Поддерживающие сессии по мере необходимости.
7. Индивидуальная поддержка ключевых людей.
А теперь подробнее.
1. Первичное знакомство с методикой, принятие решения.
Наведение порядка в бизнесе – серьезное изменение, «капитальный ремонт бизнеса».
Причем на ходу – ежедневную работу никто не отменял.
Поэтому лучше прежде «семь раз отмерить», хотя резать потом и не нужно – мы с вами договорились двигаться эволюционно, без хирургии
3
Естественно, в первую очередь навести порядок важно
владельцам бизнеса. Для вас в этом максимальная выгода, но и самые серьезные риски. Поэтому я рекомендую все хоро- шенько взвесить и морально созреть, прежде чем бросаться в бурные воды перемен. Заодно и накопить финансовую подушку безопасности: в период изменений на какое-то время результаты бизнеса могут стать хуже, чем прежде, когда компания работала как всегда, как повелось исторически. Пока человек обучается печатать на клавиатуре слепым
10-пальцевым методом, в первое время у него это получается медленнее и с большим
количеством ошибок, чем прежде, когда печатал двумя пальцами.
Как знакомиться? Для начала изучите наши
книги. Обращайте внимание как на свои
мысли (понятно – непонятно), так и на ощущения (нравится – не нравится, верю – не верю).
Дальше у вас выбор: делать полностью
самим или сотрудничать с консультантами.
За все годы, что мы занимаемся наведением порядка в бизнесе, я всего несколько раз видел компании, которым удалось сделать это самостоятельно. И то в некоторых случаях потом приглашали нас, чтобы исправить результаты.
1
Перевод с латыни: Viam supervadet vadens.
2
Подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум»: глава 14 «Ус- ловия успеха» и глава 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
3
См. 7.1 «Две стратегии изменений».