Файл: Конкуренция и конкурентоспособность.pdf

Таблица 6.4
Прогноз развития внешней среды
Возможности и угрозы
Оценка вероятности возникновения ситуации
Маловероятно
Возможно
Весьма вероятно
1.
2.
3.
Таблица 6.5
Анализ рыночных возможностей и угроз
Вероятность исполь- зования возможностей / возникновения угроз
Оценка степени влияния ситуации на положение предприятия
Низкая
Низкая
Средняя
Высокая
Средняя
Высокая
Параметрами, которые могут быть взяты за основу при оценке возможностей и угроз рынка, являются:
●
факторы спроса – емкость рынка, темпы роста рынка, структура спроса на продукцию;
●
факторы конкуренции – количество конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, барьеры входа (выхода) на рынок, доли участников рынка, уровень цен на товары конкурентов, преимущества и недостатки товаров конкурентов;
●
факторы сбыта – количество посредников и их надежность, уровень развития существующих сетей распределения товаров;
●
экономические факторы – курсы валют, уровень инфляции, налоговые ставки, уровень жизни населения, производительность труда, степень развития инфраструктуры (кредитно-финансовая система, торговля, транспорт);
●
факторы государственного регулирования – претензии государственных органов к предприятию, характер его взаимоотношений с государственными структурами;
●
политические и правовые факторы – уровень политической стабиль- ности в стране, правовой грамотности населения, законопослушности и кор- румпированности;
●
научно-технические факторы – уровень развития науки, степень внедрения новых технологий в производство, государственная поддержка
НИОКР;
141

●
социально-демографические факторы – численность, плотность и поло- возрастная структура населения, уровень рождаемости и смертности населения, миграция, занятость, образовательный уровень, характеристика семьи;
●
социально-культурные факторы – традиции, ценности общества, куль- тура потребления, мода, стереотипы поведения;
●
природные и экологические факторы – состояние окружающей среды, климат, защита окружающей среды, отношение общества к вопросам защиты окружающей среды;
●
международные факторы – стабильность в мире, локальные конфликты.
Третий этап SWOT-анализа, связанный с сопоставлением сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка, помогает выяснить:
●
какие сильные стороны компании позволяют использовать возмож- ности рынка (и какие именно);
●
какие слабые стороны могут препятствовать использованию тех или иных возможностей;
●
какие сильные стороны помогут устранить существующие угрозы;
●
какие угрозы в сочетании со слабыми сторонами предприятия пред- ставляют собой наибольшую опасность.
Данная методика универсальна и может применяться различными предприятиями для оценки своей конкурентоспособности.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Охарактеризуйте систему факторов, влияющих на конкуренто- способность предприятия.
2. Раскройте экономическое содержание понятия «конкурентоспособ- ность предприятия».
3. Дайте характеристику таких источников конкурентоспособности предприятия, как операционная эффективность и стратегическое позици- онирование.
4. Сформулируйте основные принципы оценки конкурентоспособности предприятия.
5. В чем заключается сущность конкурентного потенциала предприятия?
6. Дайте характеристику матричных методов оценки конкурентоспособ- ности предприятия.
142

7. Раскройте содержание ключевых факторов успеха предприятия.
8. В чем заключается методика оценки внешней и внутренней среды предприятия на основе SWOT-анализа?
9. Какие графические методы применяются для оценки конкуренто- способности предприятия?
10. Охарактеризуйте аналитические методы оценки конкурентоспособ- ности предприятия.
143

являются цели фирмы, т. е. общее определение ее конкурентных намерений и конкретных экономических и неэкономических задач. Спицы колеса – клю- чевые направления деловой политики предприятия, с помощью которых оно стремится реализовать свои цели. Под каждым пунктом схемы должно быть сформулировано краткое определение ключевых моментов деловой политики в соответствии со сферой производства и деятельностью компании.
В зависимости от характера бизнеса формулировки ключевых направлений деловой политики могут быть более или менее специфичны; будучи сформулированными, они составляют концепцию стратегии, которая может применяться в качестве руководства, определяющего все поведение предпри- ятия. Как и в колесе, спицы (методы) должны исходить из центра (целей) и быть связаны друг с другом.
На рис. 7.2 иллюстрируется тот факт, что в общем виде разработка конкурентной стратегии связана с рассмотрением четырех ключевых факторов, определяющих границы возможностей успешных предприятий. Преимущества и слабости предприятия заключаются в структуре его активов и компетенций по сравнению с конкурентами, в том числе в финансовых ресурсах, технологическом состоянии, узнаваемости брендов и т. д. Индивидуальные ценности предприятия представляют собой мотивации и запросы собст- венников, топ-менеджеров и других ключевых исполнителей, на которых лежит задача реализации выбранной стратегии. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние (по отношению к компании) ограничения, накладываемые на возможности выбора успешно реализуемой стратегии.
Внешние ограничения предприятия определяются его отраслью и более широким окружением. Возможности и угрозы, существующие в отрасли, характеризуют конкурентную среду, свойственные ей риски и потенциальные выгоды. Социальные ожидания отражают влияние на предприятие таких факторов, как государственная политика, социальные отношения, общественные нравы и многое другое. Эти факторы должны обязательно учитываться при разработке реалистичной совокупности целей и средств.
Адекватность конкурентной стратегии может быть определена путем проверки предлагаемых целей и средств на согласованность.
145

Рис. 7.2. Конкурентная стратегия предприятия
В плане противодействия конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими предприятиями отрасли выделяются три
потенциально успешных базовых стратегических подхода
66F
1
:
1. Абсолютное лидерство в издержках.
2. Дифференциация.
3. Фокусирование.
В некоторых случаях предприятие может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует целенаправленных организационных мер.
Первый вариант состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производ- ственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследование и разработка, обслуживание, система сбыта, реклама. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.
Обладание преимуществами более низких издержек приносит предприятию доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции.
1
Портер М.
Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005. 454 с.
146

Позиция низкого уровня издержек защищает предприятие от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что оно способно зарабатывать прибыль в условиях, когда его соперники уже утратили такую способность.
Позиция низкого уровня издержек защищает предприятие от экономической мощи покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов.
Низкие издержки защищают от экономически мощных поставщиков, обеспечивая предприятию большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках.
Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для предприятия более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам.
Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может обусловливать необходимость изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капитало- вложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и, тем самым, дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.
Лидерство в издержках налагает на предприятие ряд обязательств, которые оно должно выполнять, чтобы сохранить свою позицию: реинвестировать в современное оборудование, списывать устаревшие активы, избегать расширения специализации производства, отслеживать технологические усовершенствования. Снижение издержек с увеличением объема производства
147

не происходит автоматически, так же как и возможная экономия на масштабе всех видов не достигается без соответствующих усилий.
Рисками стратегии лидерства в издержках являются:
●
технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт;
●
умение вновь пришедших в отрасль предприятий или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;
●
неспособность предприятия реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышенного внимания к проблеме издержек;
●
инфляция издержек, которая снижает способность предприятия поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации.
Второй базовой стратегией является дифференциация продукта или услуги, предлагаемой предприятием, т. е. создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.
Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, функциональным возможностям, обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам.
В идеале предприятие дифференцирует себя по нескольким направлениям.
Следует отметить, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью.
Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках.
Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создают барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам.
Наконец, предприятие,
148