Недостатки процессной структуры:

• 
  повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
  
• 
  управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
  
• 
  наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.
  

Матричная модель. Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном «колодце» (Рис.66, 7):



Рис.6. Матричная структура

Рис.7. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

Проектные структуры - это структурные образования, которые призваны в условиях ограничений по затратам, срокам и качеству работ решить поставленную задачу (проект). Строго говоря, специальные проектные структуры управления применимы к крупномасштабным проектам (рис.8). Специальные проектные структуры управления (проектный офис) создаются на время реализации проектов. На верхнем уровне управления осуществляются централизованные функции (например, учёт, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.), все задачи, прямо связанные с выполнением проекта решаются на уровне проектного офиса. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению

---

Рис.8. Матричная структура управления по проектам
Достаточно часто деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (рис.9).



Рис. 9. Проектная структура

Преимущества

1. 
   Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
   
2. 
   Концентрация усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
   
3. 
   Большая гибкость структуры;
   
4. 
   Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
   
5. 
   Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
   

Недостатки

1. 
   При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
   
2. 
   От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
   
3. 
   Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
   
4. 
   При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
   
5. 
   Наблюдается частичное дублирование функций.
   

Обратите внимание на сходство с дивизиональной структурой.  Главное отличие — временный характер структурного образования. Как итог, проекты реализовываются в каждой организации, но далеко не каждая обладает проектной организационной структурой.

---

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.10. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

- организация директивных связей по линейному принципу,



Рис.10. Дивизиональная структура управления
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

- быстрая реакция на изменения рынка,

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Смешанные структуры. Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,

• 
  для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
  
• 
  при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
  
• 
  структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.
  

---

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.
1.2. Инструменты проектирования организационных систем

На сегодняшний день существует большое количество методологий и автоматизированных инструментов проектирования организационных систем на основании процессного подхода. Ряд инструментов встроен в системы комплексной автоматизации деятельности предприятий, таких как (BAAN, Oracle, SAP/R3). Среди наиболее популярных систем, поддерживающих возможности проектирования моделей бизнес-процессов и организационных структур, ARIS (Scheer AG), BP-Win/Erwin (Platinum Technology), «Busines-Studio».

Программные продукты BusinesStudio и ER-Win предлагают приблизительно одинаковую методику и инструментальные средства, используемые для построения организационных структур. На начальном этапе предлагается построить модель бизнес- процессов, а затем определить ответственных за выполнение того или иного процесса.

В ARIS, напротив, предлагается сначала построить организационную структуру, а затем назначать исполнителей блоков бизнес-процессов, выбирая их из существующей организационной структуры. Но в то же время средства программного комплекса ARIS позволяют проектировать диаграмму процессов и диаграмму организационной структуры параллельно, интерактивно изменять как модель бизнес - процессов, так и модель организационной структуры, а кроме того, расширить возможности проектирования за счёт предварительного планирования распределения ответственности на этапе проектирования модели бизнес-процессов и учёта уже существующих организационных связей.

Следует отметить, что процесс проектирования организационной структуры не автоматизирован ни в одной из рассмотренных систем, а лишь позволяет распределить ответственность в интерактивном режиме.

2. 
   ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
   
   1. 
      Создание организационной структуры в MS Office
      

При помощи рисунков SmartArt в приложениях Microsoft Office Excel 2007, Microsoft Office Outlook 2007, Microsoft Office PowerPoint 2007 и Microsoft Office Word 2007 можно создавать организационные диаграммы (объект SmartArt) и включать их в рабочие листы, презентации или документы.

1. 
   Построение организационной структуры с помощью инструменента SmartArt
   

---

1. 
   На вкладке Вставка в группе Иллюстрации нажмите кнопку SmartArt.
   

2. 
   В коллекции Выбор рисунка SmartArt нажмите кнопку Иерархия, после этого выберите макет организационной диаграммы (например, Организационная диаграмма), а затем нажмите кнопку ОК.
   
3. 
   Для ввода текста выполните одно из следующих действий.
   

• 
  Щелкните внутри фигуры в рисунке SmartArt и введите текст.
  
• 
  Щелкните [Текст] в области текста, а затем введите необходимый текст.
  
• 
  Скопируйте в буфер обмена текст из другой программы или расположения, щелкните [Текст] в области текста, а затем вставьте его.
  

Если область текста не отображается: Щелкните рисунок SmartArt. В контекстных инструментах Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Создать рисунок нажмите кнопку Область текста.

2. 
   Добавление фигуры в организационную диаграмму
   

1. 
   Щелкните рисунок SmartArt, в который нужно добавить фигуру.
   
2. 
   Щелкните существующую фигуру, которая расположена ближе всего к месту вставки новой фигуры.
   
3. 
   В контекстных инструментах Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Создать объект щелкните стрелку Добавить фигуру, а затем выполните одно из следующих действий:
   

• 
  Чтобы вставить фигуру на том же уровне, что и выделенная фигура, но перед ней, выберите команду Добавить фигуру перед.
  
• 
  Чтобы вставить фигуру на том же уровне, что и выделенная фигура, но после нее, выберите команду Добавить фигуру после.
  
• 
  Чтобы вставить фигуру на один уровень выше выделенной фигуры, выберите команду Добавить фигуру над.
  

Фигура займет уровень фигуры, которая была выделена. В свою очередь выделенная фигура и все фигуры под ней переместятся на один уровень вниз соответственно.

• 
  Чтобы вставить фигуру на один уровень ниже выделенной фигуры, выберите команду Добавить фигуру под.
  

Новая фигура будет добавлена за остальными фигурами этого уровня.

• 
  Для добавления фигуры помощника выберите команду Добавить помощника.
  

Фигура помощника будет добавлена над остальными фигурами того же уровня в графическом объекте SmartArt, но в области текста она будет отображаться после других фигур этого уровня.

---

Смотрите также файлы

• А поток дохода между домохозяйствами и фирмами.docx

• Тесты для самоконтроля по правовым основам и психологии (разделы 1 и 2Универсального модуля1). Найдите один правильный ответ.docx

• Решение а внп превышает чнп на величину превышения валовых инвестиций над чистыми, определим чнп по формуле.docx

• Расставьте недостающие знаки препинания. Подчеркните все грамматические основы. Сделайте полный синтаксический разбор выделенных предложений.docx

• Решение Заработная плата 75000 руб.docx