Файл: Отчет о прохождении практики преддипломная практика.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 88
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Итого 44 46 2 50 4
Таким образом, за анализируемый период уменьшилось количество работников со стажем работы менее 2 лет на 1 чел., со стажем от 3 до 5 лет выросло на 5 чел. Остальные группы остались без изменений. Наибольший удельный вес в 2022 году занимали работники со стажем работы от 3 до 5 лет.
Показатели движения персонала представлены в таблице 9.
Таблица 5
Показатели движения персонала за 2020-2022 гг.
Наименов. показателей
2020
год
2021
год
Абс.
изм.,
2021-
2020
2022
год
Абс.
изм.,
2022-
2021
Численность персонала на начало года, чел.
43 45 2 47 2
Приняты на работу, чел. 2 2 0 8
6
Выбыли, в том числе по собствен. желанию, чел.
0 0 0 2 2 за нарушение трудовой дисциплины, чел.
0 0 0 0 0
Численность персонала на конец года, чел.
45 47 2 53 6
Среднесп. численность персонала, чел.
44 46 2 50 4
Коэф. оборота по приему работников
0,0 5
0,04 -0,01 0,1 6
0,12
Коэф. оборота по выбытию работников
- - - 0,0 4
-
Коэф. текучести кадров - -
- 0,0 4
-
Из таблицы выше видно, что текучесть кадров за 2020-2022 гг. увеличилась на 0,04 (0,04-0=0,04). Причинами служит наличие неудовлетворенности персонала. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов представлен в таблице ниже.
Таблица 6
Показатели эффективности использования трудовых ресурсов за 2020-2022 гг.
Наименование
показателей
2020 год 2021
год
Абс. изм.,
2021-
2020
2022 год Абс.
изм.,
2022-
2021
Объем продаж, тыс. руб.
17351,00 18190,00 839,00 19151,00 961,00
Численность персонала, чел
44,00 46,00 2,00 50,00 4,00
Количество дней отработанных 1 работником, дн.
210,00 225,00 15,00 235,00 10,00
Сред. продолжительность раб. дня, час.
7,60 7,80 0,20 7,60
-0,20
Выработка годовая, тыс. руб.
394,34 395,43 1,09 383,02
-12,41
Выработка дневная, тыс. руб.
1,88 1,76 -0,12 1,63
-0,13
Выработка часовая, тыс. руб.
0,25 0,23 -0,02 0,21
-0,01
Трудоемкость, чел.- дн.
0,53 0,57 0,04 0,61 0,04
Трудоемкость, чел.- час.
4,05 4,44 0,39 4,66 0,22
Таким образом, за анализируемый период произошли следующие изменения:
годовая выработка снизилась с 394,34 до 383,02 тыс. руб. в связи с ростом численности персонала;дневная выработка снизилась с 1,88 до
1,63 тыс. руб. по причине снижения годовой выработки и роста количества рабочих дней;
часовая выработка снизилась с 0,25 до 0,21 тыс. руб. в связи со снижением дневной выработки;
трудоемкость в человеко-днях выросла с 0,53 до 0,61 по причине снижения дневной выработки;
трудоемкость в человеко-часах увеличилась с 4,05 до 4,66 чел.- час.
Следовательно, в целом эффективность использования трудовых ресурсов предприятия снизилась.
Причинами может также служить наличие неудовлетворенности персонала.
Для проведения всестороннего анализа корпоративной культуры исследуемого предприятия, мною была проведена оценка устоявшейся корпоративной культуры.
Рассмотрим корпоративные ориентиры , которые помогают принимать верные решения в любых ситуациях (представлены в таблице ниде).
Таблица 7
Корпоративные ориентиры
Доверие
Мы полагаемся на доверие наших клиентов и партнеров, и доверяем им в ответ. Мы оцениваем себя в первую очередь на основании мнения клиента, чтобы становиться лучше. Мы верим клиенту, когда он указывает на нашошибки.Мы не боимся говорить о
трудностях,рассчитывая на понимание наших клиентов.
Ответственность
Мы несем ответственность перед нашими. Клиентами Мы всегда готовы исправить недочеты в своей работе так, чтобы комфорт клиента не пострадал. Мы даем и выполняем обещания. Мы делаем все, чтобы уберечь клиента от неоправданных рисков. Мы отвечаем не только российским, но и наивысшим европейским стандартам качества.
Профессионализм
Основой нашего успеха на российском рынке является профессионализм сотрудников. Мы нацелены на лучший результат во всем, за что беремся.
Мы умеем решать поставленные клиентом задачи. На каждом этапе взаимодействия, в каждый момент времени с клиентом работают квалифицированные сотрудники, готовые помочь. Мы следим за тем, как меняются потребности наших клиентов, и адаптируем свои продукты и сервисы. Мы обладаем большим опытом и постоянно совершенствуем знания и навыки наших сотрудников
Уважение
Мы уважаем сферу деятельности каждого клиента, его профессионализм и достижения, видя в нем равного партнера. Мы делаем акцент на внимании к клиенту и его потребностям. Мы создаем комфортные условия обслуживания и ценим время клиента. Мы поддерживаем особую культуру отношения к нашим клиентам и партнерам, стремясь сделать общение не только эффективным, но и приятным.
Открытость
Мы создаем удобные и доступные каналы обратной связи.
Мы готовы вести диалог на самом высоком уровне.
Таким образом, рассматривая таблицу выше, полагаю, что у , существует корпоративная культура и определены корпоративные ценности.
Далее мною был проведён анализ корпоративной культуры , а также было выявлено насколько имеет значение ее влияние на эффективность работы всего предприятия. Для исследования корпоративной культуры было проведено анкетирование сотрудников
База исследования: 48 человек, являющиеся сотрудниками
Используемые методики:
1. оценка уровня влияния корпоративной культуры Д. Денисона;
2. анкетный опрос К. Камерона и Р. Куинна;
3. определения индекса групповой сплоченности Сишора;
4. анкетирование персонала..
На сегодняшний день, не одно предприятие не может развиваться без эффективной корпоративной культуры. В последовательно проводится
политика, направленная на формирование коллектива, способного эффективно работать на достижение результата в непростых на сегодняшний день экономических условиях, повышение производительности труда, оптимизацию организационных процессов. Оценка уровня влияния корпоративной культуры была дана нами, на основании методики Д. Денисона.
При проведении данного исследования ставились две цели:
1. оценить сложившуюся в обществе корпоративную культуру;
2. выявить наиболее значимые характеристики корпоративной культуры.
В анкете представлено 12 вопросов, охватывающие различные аспекты корпоративной культуры. При этом предусмотрено пять вариантов ответов типа:
1) очень часто,
2) часто,
3) редко,
4) очень редко,
5) никогда.
Респондентам предлагалось выбрать наиболее подходящий к их организации вариант ответа. По результатам ответов на эти вопросы определяется уровень развития характеристик культуры.
Структурно анкета представлена в виде четырех разделов, каждый из которых является характеристикой корпоративной культуры: адаптивность, миссия, взаимодействие и вовлеченность. В каждом разделе имеются три индикатора по пять вопросов в каждом. Анализируя результаты обработки данных каждого раздела, сделали следующие выводы:
По мнению 19,8% респондентов, изменения в организации проходят достаточно трудно, 25% опрошенных сотрудников считают, что их организация лишь иногда испытывает трудности при изменениях под воздействием внешних факторов. Только 55,2% респондентов считают, что их организация достаточно легко адаптируются к факторам внешней среды.
Однако 37,4 % считают, что в организации редко используют новые,
При проведении данного исследования ставились две цели:
1. оценить сложившуюся в обществе корпоративную культуру;
2. выявить наиболее значимые характеристики корпоративной культуры.
В анкете представлено 12 вопросов, охватывающие различные аспекты корпоративной культуры. При этом предусмотрено пять вариантов ответов типа:
1) очень часто,
2) часто,
3) редко,
4) очень редко,
5) никогда.
Респондентам предлагалось выбрать наиболее подходящий к их организации вариант ответа. По результатам ответов на эти вопросы определяется уровень развития характеристик культуры.
Структурно анкета представлена в виде четырех разделов, каждый из которых является характеристикой корпоративной культуры: адаптивность, миссия, взаимодействие и вовлеченность. В каждом разделе имеются три индикатора по пять вопросов в каждом. Анализируя результаты обработки данных каждого раздела, сделали следующие выводы:
По мнению 19,8% респондентов, изменения в организации проходят достаточно трудно, 25% опрошенных сотрудников считают, что их организация лишь иногда испытывает трудности при изменениях под воздействием внешних факторов. Только 55,2% респондентов считают, что их организация достаточно легко адаптируются к факторам внешней среды.
Однако 37,4 % считают, что в организации редко используют новые,
улучшенные способы выполнения работы, что является мощным фактором торможения всего процесса адаптации. Кроме того, почти 30% респондентов отмечают сильное сопротивление сотрудников, вызванное переменами. Из выше сказанного следует, что организация утрачивает способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.
Как показали данные опроса, большинство работников (более 90%) хорошо знают своих клиентов, глубоко понимают их желания и потребности. В организации поощряется прямой контакт сотрудников с клиентами. Однако одного понимания потребностей мало, необходимо чтобы желания клиентов удовлетворялись. К сожалению, в организации это не всегда понимается и реализуется. По мнению 54,2% респондентов, замечания и рекомендации клиента не приводят к изменениям в компании, а 17,7% считают, что интересы конечного потребителя вообще игнорируются при принятии решений.
Недостаточное внимание к интересам своих потребителей может стать препятствием на пути динамического и стабильного развития организации.
Как показывает анализ подраздела «Организационное обучение», у организации есть все шансы стать инновационно-направленной системой.
Почти 45% респондентов отмечают, что у них всегда поощряются инновации и принятие риска, для 72% респондентов обучение – это важная цель ежедневной работы, а для 80,5 % сотрудников любые неудачи являются возможностью для обучения и усовершенствования своих профессиональных навыков. Однако более половины опрашиваемых сотрудников видят в работе своей организации большие упущения. Данный факт лишь подтверждает необходимость модернизации всей системы.
Исследование показало, что стратегическое планирование не является важной характеристикой предпринимательской деятельности. Имеется ли в вашей организации ясная миссия - 17,7% отвечают «возможно», а 9,4% считают,
что о ней ничего не знают. Аналогичные результаты и по вопросу «Имеет ли организация долгосрочную цель и направление деятельности». Почти 10% сотрудников говорят, что в их компании отсутствует ясная стратегия, а 21%
Как показали данные опроса, большинство работников (более 90%) хорошо знают своих клиентов, глубоко понимают их желания и потребности. В организации поощряется прямой контакт сотрудников с клиентами. Однако одного понимания потребностей мало, необходимо чтобы желания клиентов удовлетворялись. К сожалению, в организации это не всегда понимается и реализуется. По мнению 54,2% респондентов, замечания и рекомендации клиента не приводят к изменениям в компании, а 17,7% считают, что интересы конечного потребителя вообще игнорируются при принятии решений.
Недостаточное внимание к интересам своих потребителей может стать препятствием на пути динамического и стабильного развития организации.
Как показывает анализ подраздела «Организационное обучение», у организации есть все шансы стать инновационно-направленной системой.
Почти 45% респондентов отмечают, что у них всегда поощряются инновации и принятие риска, для 72% респондентов обучение – это важная цель ежедневной работы, а для 80,5 % сотрудников любые неудачи являются возможностью для обучения и усовершенствования своих профессиональных навыков. Однако более половины опрашиваемых сотрудников видят в работе своей организации большие упущения. Данный факт лишь подтверждает необходимость модернизации всей системы.
Исследование показало, что стратегическое планирование не является важной характеристикой предпринимательской деятельности. Имеется ли в вашей организации ясная миссия - 17,7% отвечают «возможно», а 9,4% считают,
что о ней ничего не знают. Аналогичные результаты и по вопросу «Имеет ли организация долгосрочную цель и направление деятельности». Почти 10% сотрудников говорят, что в их компании отсутствует ясная стратегия, а 21%
затрудняются ответить на данный вопрос в связи с незнанием о ее наличие.
Гораздо лучше обстоят дела с постановкой целей и задач в исследуемой организации. По мнению 76% респондентов, сотрудники в основном понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в перспективе. Большинство опрашиваемых (67,7%) говорят о полном согласии по поводу целей организации между сотрудниками и руководителем. Почти 20% считают, что такое согласие достигается лишь иногда. По мнению большинства сотрудников
(около 70%), о поставленных целях лидер говорит официально, гласно и открыто, а также отслеживает продвижение по сравнению с установленными целями.
Что касается перспектив развития организации с точки зрения ее сотрудников, то здесь не все однозначно. Почти 23 % сотрудников затрудняются ответить на вопрос «Есть ли в их организации разделяемое всеми видение будущего», 9,4% респондентов считают, что его нет вообще. Важным фактором в развитии является то, что 76 % респондентов считают, что их лидеры ориентированы на будущее и вполне способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу долгосрочные перспективы. С точки зрения 40,6% сотрудников, основной проблемой в развитии их компании является противоречие между краткосрочными целями и долгосрочной ориентаций организации. Анализируя такую характеристику корпоративной культуры, как координация персонала, можно сказать, что персонал объединен для решения поставленных задач, а все действия координируются руководителями, что позволяет держать коллектив в работоспособной организованности. Кроме того, что коллектив организации достаточно скоординирован, в нем нет особых разногласий. При возникновении споров, как правило, удается найти взаимовыгодные решения для всех участников конфликта. Почти 70% респондентов находят, что в его организации существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы. При этом 64% сотрудников говорят о том, что согласие по трудным вопросам достигается легко, и лишь 12,6 % считают, что спорные моменты решаются достаточно
Гораздо лучше обстоят дела с постановкой целей и задач в исследуемой организации. По мнению 76% респондентов, сотрудники в основном понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в перспективе. Большинство опрашиваемых (67,7%) говорят о полном согласии по поводу целей организации между сотрудниками и руководителем. Почти 20% считают, что такое согласие достигается лишь иногда. По мнению большинства сотрудников
(около 70%), о поставленных целях лидер говорит официально, гласно и открыто, а также отслеживает продвижение по сравнению с установленными целями.
Что касается перспектив развития организации с точки зрения ее сотрудников, то здесь не все однозначно. Почти 23 % сотрудников затрудняются ответить на вопрос «Есть ли в их организации разделяемое всеми видение будущего», 9,4% респондентов считают, что его нет вообще. Важным фактором в развитии является то, что 76 % респондентов считают, что их лидеры ориентированы на будущее и вполне способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу долгосрочные перспективы. С точки зрения 40,6% сотрудников, основной проблемой в развитии их компании является противоречие между краткосрочными целями и долгосрочной ориентаций организации. Анализируя такую характеристику корпоративной культуры, как координация персонала, можно сказать, что персонал объединен для решения поставленных задач, а все действия координируются руководителями, что позволяет держать коллектив в работоспособной организованности. Кроме того, что коллектив организации достаточно скоординирован, в нем нет особых разногласий. При возникновении споров, как правило, удается найти взаимовыгодные решения для всех участников конфликта. Почти 70% респондентов находят, что в его организации существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы. При этом 64% сотрудников говорят о том, что согласие по трудным вопросам достигается легко, и лишь 12,6 % считают, что спорные моменты решаются достаточно
сложно. В таких случаях руководству необходимо поддерживать функциональные конфликты и, наоборот, предотвращать появление дисфункциональных (разрушительных) конфликтных ситуаций.
Центральной составляющей в большинстве трактовок корпоративной культуры являются ценности организации. Основными корпоративными ценностями являются коллективизм и общность интересов, самостоятельность в действиях, честность, открытость и социальная ответственность. Однако лишь
67,7% респондентов говорят о наличии ясного и последовательного набора ценностей, который определяет способ ведения предпринимательской деятельности, 26% затрудняются ответить на данный вопрос, а 6,3 % говорят о полном отсутствии ценностей. Отсутствие ценностей приводит к потере своеобразного ориентира для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и может сказаться негативно на конечных результатах, а также отрицательно оказывать влияние на формирование и сплочение коллектива.
В современных условиях большинство специалистов сходятся во мнении, что развитие человеческого потенциала в компании обеспечивает ее конкурентоспособность на рынке.
По данным исследования, только половина респондентов говорят о непрерывном вложении капитала в повышение квалификации работников, а
30% считают, что в их организации отсутствует непрерывное обучение персонала. 33 % респондентов отмечают, что часто проблемы в организации возникают вследствие того, что сотрудники не имеют необходимых для работы знаний и навыков. Около 20 % работников считают, что в их организации полностью отсутствует рост человеческого потенциала. Как показал анализ, большая часть сотрудников, по всем показателям, ориентирована на сотрудничество и взаимную поддержку, нежели на конкуренцию между собой.
Почти 67 % руководителей поощряют кооперацию и сотрудничество сотрудников с разными функциональными ролями. Управление в основном направлено на создание эффективно работающих команд, где каждый сотрудник
Центральной составляющей в большинстве трактовок корпоративной культуры являются ценности организации. Основными корпоративными ценностями являются коллективизм и общность интересов, самостоятельность в действиях, честность, открытость и социальная ответственность. Однако лишь
67,7% респондентов говорят о наличии ясного и последовательного набора ценностей, который определяет способ ведения предпринимательской деятельности, 26% затрудняются ответить на данный вопрос, а 6,3 % говорят о полном отсутствии ценностей. Отсутствие ценностей приводит к потере своеобразного ориентира для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и может сказаться негативно на конечных результатах, а также отрицательно оказывать влияние на формирование и сплочение коллектива.
В современных условиях большинство специалистов сходятся во мнении, что развитие человеческого потенциала в компании обеспечивает ее конкурентоспособность на рынке.
По данным исследования, только половина респондентов говорят о непрерывном вложении капитала в повышение квалификации работников, а
30% считают, что в их организации отсутствует непрерывное обучение персонала. 33 % респондентов отмечают, что часто проблемы в организации возникают вследствие того, что сотрудники не имеют необходимых для работы знаний и навыков. Около 20 % работников считают, что в их организации полностью отсутствует рост человеческого потенциала. Как показал анализ, большая часть сотрудников, по всем показателям, ориентирована на сотрудничество и взаимную поддержку, нежели на конкуренцию между собой.
Почти 67 % руководителей поощряют кооперацию и сотрудничество сотрудников с разными функциональными ролями. Управление в основном направлено на создание эффективно работающих команд, где каждый сотрудник
чувствует себя частью этой команды.
Характеризуя последний подраздел анкеты, можно сказать, что большинство сотрудников увлечены своей работой (об этом говорят почти 73 % респондентов), практически все сотрудники имеют доступ к необходимой для них информации о деятельности организации (этот факт отмечают 84% респондентов) и 74% сотрудников верят, что могут оказать положительный эффект на работу организации. Необходимо отметить тот факт, что большая часть сотрудников вовлечена в рабочий процесс и чувствует ответственность за выполняемую работу. В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов можно сделать основные выводы по четырем значимым характеристикам корпоративной культуры: адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие. Компания способна эффективно собирать и анализировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, но, к сожалению, не способен достаточно быстро внедрять эту информацию в конкретные изменения внутри компании, способствующие более эффективному ведению деятельности.
Объективным фактором, препятствующим развитию компании, является отсутствие либо недостаток внимания к стратегическому планированию. Все это приводит к отсутствию единого разделяемого всеми видения будущего. При руководстве основной акцент делается на краткосрочную перспективу. Трудовой коллектив компании в целом хорошо скоординирован и сплочен в команду. Это является хорошим конкурентным преимуществом перед другими аналогичными компаниями. В большинстве случаев основные корпоративные ценности разделяются сотрудниками и являются ориентиром для работы. Основным недочетом при управлении персоналом компании является недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала. Для того чтобы определить существующий тип корпоративной культуры, в исследовании был проведен анкетный опрос по методике К. Камерона и Р. Куинна. По результатам анкетного опроса персонала, по методике К. Камерона и Р. Куинна было выявлено, что настоящим типом культуры в компании в данный момент является бюрократия,
Характеризуя последний подраздел анкеты, можно сказать, что большинство сотрудников увлечены своей работой (об этом говорят почти 73 % респондентов), практически все сотрудники имеют доступ к необходимой для них информации о деятельности организации (этот факт отмечают 84% респондентов) и 74% сотрудников верят, что могут оказать положительный эффект на работу организации. Необходимо отметить тот факт, что большая часть сотрудников вовлечена в рабочий процесс и чувствует ответственность за выполняемую работу. В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов можно сделать основные выводы по четырем значимым характеристикам корпоративной культуры: адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие. Компания способна эффективно собирать и анализировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, но, к сожалению, не способен достаточно быстро внедрять эту информацию в конкретные изменения внутри компании, способствующие более эффективному ведению деятельности.
Объективным фактором, препятствующим развитию компании, является отсутствие либо недостаток внимания к стратегическому планированию. Все это приводит к отсутствию единого разделяемого всеми видения будущего. При руководстве основной акцент делается на краткосрочную перспективу. Трудовой коллектив компании в целом хорошо скоординирован и сплочен в команду. Это является хорошим конкурентным преимуществом перед другими аналогичными компаниями. В большинстве случаев основные корпоративные ценности разделяются сотрудниками и являются ориентиром для работы. Основным недочетом при управлении персоналом компании является недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала. Для того чтобы определить существующий тип корпоративной культуры, в исследовании был проведен анкетный опрос по методике К. Камерона и Р. Куинна. По результатам анкетного опроса персонала, по методике К. Камерона и Р. Куинна было выявлено, что настоящим типом культуры в компании в данный момент является бюрократия,
что является оправданным, так как и работа в сфере производства и продажи мебели является очень серьезной и ответственной и именно поэтому директивное бюрократическое управление, соблюдение всех регламентов просто необходимо в управлении. Однако сотрудники хотели бы работать в клановом типе культуры. Из 48 человек 9 человек полностью удовлетворены существующей корпоративной культурой, и не намерены что - либо изменять.
Остальные 39 человек (81%) определили тип корпоративной культуры компании, как бюрократический.
Результаты по определению типа корпоративный культуры на момент анкетирования были следующими: A= 21,7, В=19,4, С=13,8 и D= 44,1.
Рисунок 3 - Графическое изображение профиля корпоративной культуры в момент
анкетирования
По рисунку 3 видно, что текущий тип корпоративной культуры - бюрократический. Организации свойственно поддержание внутреннего порядка и стабильности, при этом она стремиться к экономической результативности.
В компании высокий уровень формализма и структуризации.
Организация с таким типом корпоративной культуры является строгим приверженцем процедуры.
Остальные 39 человек (81%) определили тип корпоративной культуры компании, как бюрократический.
Результаты по определению типа корпоративный культуры на момент анкетирования были следующими: A= 21,7, В=19,4, С=13,8 и D= 44,1.
Рисунок 3 - Графическое изображение профиля корпоративной культуры в момент
анкетирования
По рисунку 3 видно, что текущий тип корпоративной культуры - бюрократический. Организации свойственно поддержание внутреннего порядка и стабильности, при этом она стремиться к экономической результативности.
В компании высокий уровень формализма и структуризации.
Организация с таким типом корпоративной культуры является строгим приверженцем процедуры.