Файл: Отчет о прохождении практики преддипломная практика.pdf

Руководство требует от подчиненных надежности, предсказуемости поведения, дисциплинированности и результата. В компании четко отлажено управление информацией и ведение документации.
Директор исполняет роль координатора, организатора, аналитика и наставника.
Установлен пристальный контроль над тем, как каждое подразделение выполняет свои функции, контроль за регулярной отчетностью каждого подразделения, четким распределением обязанностей, полномочий и информации между руководством и сотрудниками (вся сложная информация интерпретируется и упрощается с целью доступности для всей организации).
Рисунок 4 - Основные черты бюрократической (иерархической) корпоративной
культуры
В доказательство того, что все это действительно присуще компании в данный момент, 54% сотрудников работают самостоятельно, строго соблюдая нормы и правила компании, следуя своим должностным инструкциям, не проявляя себя и не могут открыто высказать своему непосредственному руководителю свои идеи и предложения обосновывая это тем, что их деятельность в компании не требует от них проявления инициативы.
В организации установлен дресс - код и 90% респондентов следуют

этому правилу.
Время прихода на работу, ухода с работы и передвижение сотрудника по компании фиксируется, поскольку установлена система электронных пропусков, поэтому 40 человек из 48 почти никогда не опаздывают на работу.
85% сотрудников подтвердили, что качество выполнения их работы контролируется.
Однако из интервью с руководителем можно сделать вывод, что сотрудники не опаздывают скорее из-за страха перед электронной системой и возможности проверить их на предмет опоздания.
Так, опоздания практически не контролируются.
Еще 40 человек отметили, что руководитель стремиться единолично принимать многие решения.
В ходе анализа опроса Сишора (Приложение 2), индекс групповой сплоченности равен 11.
Этот балл означает, что уровень групповой сплоченности средний. Это не плохо, учитывая, что полученные данные по составленной анкете показали, что 40% респондентов скорее не удовлетворены трудовыми взаимоотношениями в коллективе.
Из них 21 человека взаимоотношения в коллективе не устраивают вообще.
Очень хотел бы остаться в своей коллективе
Скорее остался бы в своей группе
Не вижу никакой разницы
Скорее бы сменил коллектив
Да, очень хотел бы перейти
0% 10% 20% 30% 40%
Рисунок 5 - Распределение ответов на вопрос «Перешли бы Вы в другую группу?»
Судя по рисунку 12, 26 % персонала, сменила бы свой коллектив на

3 16 7
9 4
2 другой, если бы при этом все остальные условия остались бы такими же.
Ценят свою рабочую группу лишь 23% сотрудников и 25% считают, что отношения в коллективе дружеские и комфортные. Чтобы выяснить причины, по которым персонал недоволен своим коллективом, были заданы соответствующие вопросы. В результате причины можно разбить на 2 типа: 1- связанные с руководством; 2 - с психологическим климатов в коллективе.
В среднем 7 человек (или 15%) не удовлетворены взаимоотношениями c руководством.
Самой частой причиной 33% сотрудников назвали неблагоприятные взаимоотношения с руководителями других подразделений.
При принятии каких - либо решений, например на совещаниях, а их используют для передачи служебной информации и обсуждений в большинстве случаев (25%), мнение многих сотрудников не учитывается, все 100% респондентов подтвердили, что руководство советуется только с авторитетными работниками, это сотрудники, которые работают в компании более 3 лет и возраст их больше 40 лет. 54% персонала не могут открыто высказать своему руководителю свои идеи и предложения, объясняя это тем, что мнение их практически не учитывается и отношения с руководством напряжены.
Соответственно из-за непонимания и натянутых отношений с руководством возникает перенапряжение на рабочем месте. 13% сотрудников оценивают взаимоотношения с руководством хуже, чем в большинстве групп.
Другие причины, связанные с руководством, можно посмотреть на рисунке 6.
Отсутствие внимания и одобрения со стороны руководителя
Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителя
Перенапряжение на рабочем месте
Мое мнение ценится меньше, чем мнения других
Взаимоотношения с любым руководством
Взаимоотношения с руководством подразделения
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Рисунок 6. Причины, связанные с взаимоотношениями с руководством
Остальные причины, по которым сотрудникам хотелось бы сменить

свою рабочую группу, заключаются в самом психологическом климате в коллективе. Взаимоотношения в коллективе не устраивают 44% персонала, 21% из них открыто заявили, что отношения в коллективе хуже, чем в большинстве групп.
16 человек (34%) не чувствуют, что являются членами команды или живут отдельно от группы. Как правило, это новые сотрудники или молодые, не достигшие 30 лет. При возникновении конфликтов в коллективе почти во всех случаях они решаются самими сотрудниками (77%). Еще 19% отметили, что споры могут решаться в компании и с помощью коллег, не задействованных в самом конфликте. Руководство никак не решает подобные проблемы и не вмешивается в разрешение споров — это подтвердили 46 человек. Конфликты и их разрешение, самостоятельно или с помощью коллег, без вмешательства руководства, затягиваются, отнимают массу времени и снижают качество и эффективность работы.
В целом больше половины сотрудников (67%) оценивают психологический климат в коллективе, как чисто деловой. По мнению 41% участников сам по себе коллектив работает слаженно, но внерабочие отношения между коллегами холодные. Из них 13% считают, что напряжения в отношения в коллектив вносит руководитель.
На основе всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что большинство сотрудников административно - управленческого персонала действительно не удовлетворены психологическим климатом в коллективе.
В ходе проведения опроса сотрудников руководства компании, было выяснено:
- руководители являются лидерами отделов, и в основном как формальными, так и неформальными;
- руководители стараются поддержать высокий ритм работы в компании;
- стоит отметить, что в ситуации конфликта руководитель выступает посредником, представляя группу в ее взаимоотношениях с внешней

средой;
- руководители уполномочены принимать окончательные решения в процессе работы и могут не пояснять собственные действия;
- сотрудники руководства и организации работают согласно самостоятельно составленному плану работы и имеют право работать, не советуясь с отделом;
- руководители имеют полномочия вносить изменения в работу и требовать от сотрудников отделов более интенсивной и производительной деятельности;
- руководители предоставляют сотрудникам в ходе работы определенные задания.
Стоит отметить, что также все сотрудники, руководящие отделами компании, отмечают следующее:
- руководители не приветствуют критическое мышление сотрудников и не любят медлительности;
- руководители не предоставляют возможности сотрудникам отдела выдвижения инициативных предложений;
- руководители практически никогда не делегируют сотрудникам отдела собственные полномочия.
Таким образом, сам стиль руководства компании определяется как формализованный, он характеризуется высоким уровнем авторитарности и малой долей демократии в системе управления. Лидеры, и они же руководители подразделений ориентируются в первую очередь на выполнение работы и не считают нужным учитывать влияние человеческого фактора на работу компании. Ввиду данного стиля управления, в компании появляются различные трудности как внутри самой компании, на что указывают случаи пренебрежения распоряжениями управленцев (по словам руководителей), давление, которое оказывается на работников при допущении ими нарушений дисциплины, что в результате приводит к неэффективной работе всех подразделений, а также значительному несоответствию корпоративной культуры компании желаемым

итогам.
Таким образом, базируясь на данных опросного анкетирования, были замечены определенные негативные моменты:
- в коллективе выделены «старики», а также «новички», это подтверждает плохую проработанность определенного процесса социализации новых сотрудников;
- также необходимо отметить, что 47% сотрудников имеют мнение, что часто анализ эффективности труда осуществляется на базе эмоций, многие сотрудники отмечают, что не в курсе, по каким критериям анализирована их рабочая деятельность;
- более половины работников (около 57%) отмечают, что конфликтные ситуации в компании появляются чаще всего из-за каких – либо незначительных пустяков;
- когда происходит неудача, идет активный поиск виновных и, часто, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам сотрудник;
- доступ к необходимой информации имеет зависимость от положения, которое занимает сотрудник в глазах управления;
-
15% сотрудников заметили, что успешность в их работе — редкость. Следовательно, согласно классификации, предложенной С.Г.
Абрамовой, корпоративную культуру можно определить, как:
- нестабильная — по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.
- дезинтегративная — по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.
- функционально-ориентированная — по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника.
Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации — в силу

отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.
При изучении ценностей были отмечены следующие факторы:
- только 31% работников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;
- наиболее активное продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.
На вопрос о взаимном сотрудничестве, сотрудники отметили, что отношения построены на базе очень жесткой иерархии. В компании порой проблематично обратиться за советом к руководителям.
Стоит отметить, что неотъемлемым элементом является соблюдение всех формальностей приема, а также беседы работника с любым руководителем подразделения.
Также необходимо обратить внимание на очень низкий уровень участия работников в принятии какого-либо решения. В коллективе не отмечается сплоченность и «командный дух». Каждый работник стремится достичь цели сам, стремиться выделиться перед руководством. Проведя анализ, необходимо отметить, что оценка корпоративной культуры в –
«удовлетворительная».
В имеются следующие проблемы:
- нет четко сформированной нормативной основы корпоративной культуры: корпоративного кодекса, кодекса отношений с коллегами и т.д.;
- в организации недостаточно развиты программы мотивации, что вносит неудовлетворенность работой многих сотрудников;
- в не считают нужным докладывать свои дальнейшие действия подчиненным, и это вызывает недоверие подчиненных и возникновение напряжения в коллективе.
Следовательно, большинству сотрудников работа не нравится, но так как обеспечивает достойный уровень заработка, сотрудники работаю на нелюбимой работе.
Ответы на вопрос «Какую роль играют социальные программы и

социальные мероприятия, проводимые в организации?», подтверждают, что в компании не присутствуют социальные программы и мероприятия для поддержания лояльности сотрудников и предотвращения текучести кадров.
Итак, рассмотрев результаты анкетирования необходимо сделать вывод о том, что руководство не предоставляет самостоятельности и творческого подхода к работе. Руководство предпочитает выдавать шаблоны сотрудникам.
Это неплохо со стороны руководства, так как алгоритм действия упрощает процедуры контроля, однако это снижает трудовой потенциал сотрудников и действует на коллектив отрицательно. Сотрудники перестают развиваться и профессионально выгорают. В коллективе большее количество сотрудников на сегодняшний день хотят профессионально расти и обучаться.
Большинство сотрудников могут отметить только материальное стимулирование результатов их труда (премии и льготы), однако социальные и творческие параметры поощрений в не разработаны.
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы , что центром возникающих проблем являются отрицательные стороны существующей корпоративной культуры.
Таким образом, проанализировав корпоративную культуру , можно сделать вывод, что она влияет на эффективность управления персоналом, и, следовательно, осуществив мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, можно будет повысить эффективность использования сотрудников . Рекомендуемые мероприятия рассмотрим в третьей главе данной выпускной квалификационной работы.
Начальники отделов руководят людьми. Это значит, что от эффективности их работы зависит эффективность работы большого числа рабочих. Поэтому, правильно мотивируя начальника, можно добиться большей результативности персонала, находящегося у него в подчинении. Для того, чтобы правильно подобрать стимулы для данной категории работников, необходимо выявить их ценностные установки.

Таблица 8
Преобладающие ценности в работе
Ценности
Количество голосов
Удельный вес, %
1. Содержание работы 4 7,7 2. Осознание своих достижений 2 3,8 3. Признание их окружающими 5 9,6 4. Стремление к продвижению 3 5,8 5. Чувство ответственности 1 1,9 6. Самореализация в труде 5 7,7 7. Политика вышестоящей организации 0 0
8. Стиль руководства, компетентность вышестоящих работников
4 9,6 9. Условия труда 3 7,7 10. Психологический климат 6 11,5 11. Социальный статус и денежное вознаграждение 10 15,5 12. Общественный и профессиональный авторитет 6 11,5 13. Гарантированность сохранение рабочего места 3 7,7
Итого 52 100
При ответе на вопрос, что больше всего ценит в работе персонал были получены следующие результаты.
Из предложенных 13 вариантов ответов не был выбрана лишь политика вышестоящей организации. Это говорит о том, что мотивировать людей с помощью этого фактора не имеет смысла.
Чаще всего, среди основных ценностей в работе назывались: социальный статус и денежное вознаграждение, психологический климат и общественный и профессиональный авторитет
Несколько менее значимым, но важным для работников являются: признание их окружающими и результат их работы, их компетентность и профессионализм.
Также достаточно важными в работе являются: содержание работы, самореализация в труде, условия труда и гарантированность сохранения рабочего места. И, кроме того, были выбраны, но меньшим количеством человек: стремление к продвижению, осознание своих достижений и чувство ответственности.
Для того, чтобы определить стремление данных работников к карьере, рассмотрим соотношение голосов. Среди опрошенных работников:
76% желали бы продвинуться по служебной лестнице;