Файл: А. Е. Повышение эффективности логистической деятельности на примере зао авс фарбен. Челябинск юурГУ.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 172
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
30 n
SL
i i
i 1
B
(q * p )
, (5) где
SL
B
– средний уровень удовлетворенности качеством логистического сервиса предприятия; i
q
–показатель фактической степени удовлетворенности логистическим сервисом предприятия; i
p
– доля вклада показателя качества логистического сервиса предприятия в общий показатель.
Помимо методов оценки логистической деятельности и логистических затрат необходимо определить основные теоретические направления их совершенствования и снижения, к которым можно отнести следующие [29, с.118]:
проведение переговоров с клиентами по вопросам корректировки цен на предоставляемые предприятием логистические услуги
проведение переговоров с транспортными компаниями по вопросам корректировки стоимости логистических услуг в случае, если предприятие применяет логистический аутсорсинг;
оказание содействия клиентам предприятия в достижении более низкого уровня логистических затрат в области транспортировки к ним продуктов и товаров предприятия. Обычно это реализуется на основе разработки программ развития клиентского бизнеса и проведения семинаров для официальных дилеров предприятия;
использование интеграция «вперед и назад» для обеспечения эффективного контроля над совокупными логистическими затратами;
поиск более бюджетных субститутов для ресурсов, необходимых для нормального функционирования логистической системы;
улучшение взаимодействия предприятия с его основными поставщиками и потребителями в цепи поставок;
31
компенсация увеличения логистических затрат в одном звене цепи на основе уменьшения логистических затрат в других её сегментах или звеньях;
применение прогрессивных и научно-обоснованных методов работы для роста производительности труда персонала логистической службы и эффективности деятельности отдельных функциональных подразделений, специализирующих на предоставлении логистических услуг клиентам;
улучшение использования доступных ресурсов предприятия и более эффективное управление системой факторов, оказывающих влияние на уровень логистических затрат;
корректировка или полное исключение тех подвидов логистической деятельности, которые не являются необходимыми для нормальной операционной деятельности и напрямую не формируют добавленной ценности, на основе анализа и пересмотра логистических цепей и контрактов на логистическое обслуживание;
обновление самых затратных материальных звеньев логистической системы на основе разработки инвестиционной программы.
Следует отметить, что сама по себе внедренная ССП ещё не дает существенного и качественного скачка в управлении логистикой и улучшения результатов деятельности предприятия. Внедрение подобной системы необходимо рассматривать как часть общей системы стратегического управления, позволяющей трансформировать стратегические цели предприятия в операционные цели логистических подразделений и сотрудников и оценивать результаты их деятельности в контексте реализации стратегии при помощи системы показателей. С показателями необходимо дополнительно работать, анализировать их значения, разрабатывать критериальные и нормативные значения, актуально реагировать на их изменения, совершенствовать, встраивать в систему оценки логистической деятельности и механизмы мотивации персонала
32 соответствующих подразделений, понимать, какие именно процессы они характеризуют, и совершенствовать их [23, с.25].
Таким образом, рассмотренная ССП для оценки логистической деятельности позволяет обеспечить возможность оперативного контроля деятельности отдельных работников, структурных подразделений и логистики в целом, анализа отклонений и осуществления корректирующих воздействий для достижения целей логистики и опосредованно целей всего предприятия. На уровне предприятия это позволит осуществить получение стабильной прибыли и повышение добавленной стоимости для клиента в це- пи поставок, обеспечить рост капитализации предприятия, обеспечение более высокого уровня лояльности клиентов, достижение оптимальной производительности отдельных звеньев логистической инфраструктуры и надёжности логистических процессов.
Выводы
По результатам исследования теоретических аспектов анализа логистической деятельности можно сделать вывод, что данная деятельность состоит преимущественно из различных процессов в сфере обеспечения покупателей и заказчиков предприятия на основе обеспечения доставки его товаров и продуктов в указанное покупателем место с минимальными издержками на логистическую инфраструктуру. Систематический анализ эффективности логистической деятельности предприятия позволяет выявить резервы по снижению логистических затрат и в контексте установленных стратегией развития предприятия целей и сформировать комплекс мероприятия по достижению данных целей.
Рассмотренная в данном разделе работы система формирования и оценки ключевых показателей логистической деятельности современного предприятия позволяет получить релевантную информацию о качестве логистической деятельности и выполнить на этой основе эффективную
33 информационно-аналитическую поддержку логистического менеджмента, что, в конечном счете, обеспечит повышение эффективности финансово- хозяйственной деятельности предприятия в целом. В дальнейшем представляется необходимым использовать данную систему для оценки логистической деятельности ЗАО «АВС Фарбен».
34 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ЗАО «АВС ФАРБЕН»
2.1 Общая характеристика и показатели деятельности ЗАО «АВС
Фарбен»
Предприятие ЗАО «АВС Фарбен» начало свою историю в 1995 году, когда в посёлке Ольховатка Воронежской области был запущен цех по выпуску масляных красок и эмали ПФ-115. В дальнейшем, в период
1996…1997 годов было осуществлено открытие новой площадки производственных мощностей на площадях 1500 кв.м, а также собственного емкостного парка. Вследствие данного инвестиционного развития выпуск продукции предприятием был увеличен в три раза: к ассортименту добавились эмали ПФ-1217, был открыт новый цех по производству олифы, освоено производство собственной тары. Предприятие перешло на собственное натуральное, высококачественное сырье для масляных красок.
В период 1998…2000 годов осуществлено строительство и запуск новой производственной площадки в поселке Бугаевка Воронежской области.
Проект завода разработан совместно с НИИ «Синтезкаучукпроект» и зарубежными производителями оборудования «Netzsch», «DeVree» и
«ProFarb». Каждый цех имеет свою лабораторию, осуществляющую контроль входящего сырья и готовой продукции, а за общий контроль качества отвечает центральная лаборатория.
Расширение производственных мощностей позволило увеличить долю собственного сырья – алкидных полуфабрикатных лаков ПФ-060 и ПФ-053, алкидных смол и прочих полуфабрикатов.
В дальнейшем развитие предприятия базировалось на обеспечении высокого качества выпускаемой продукции. Так, в период 2001…2003 годов была сформирована высокотехнологическая лаборатория, которая укомплектована новым оборудованием для разработки собственных
35 рецептур, благодаря чему начата разработка воднодисперсионных материалов, клеевых и латексных шпатлевок, водно-дисперсионных красок для стен, потолков и фасадов. Расширен штат специалистов в области лакокрасочного производства, сотрудники прошли обучение в ведущих учебных центрах России, а также профессиональную стажировку в
Финляндии и Германии.Выпуск первой самостоятельной торговой марки
«Olecolor», в ассортименте которой были представлены алкидные грунтовки, алкидные эмали и нитроэмали. Позже линейка дополнена группой водно- дисперсионных материалов, изготавливаемых по собственным рецептурам.
В течение 2004…2008 годов данное предприятие осуществляло преимущественно торговую экспансию в различные регионы России, открывая новые торговые представительства и дилерские центры. Было выполнено увеличение производительности производственных подразделений в Воронежской области, был осуществлён запуск новой линии «Netzsch», благодаря чему в три раза возросло производство белых баз, фасовка и розлив алкидных материалов. Увеличение мощности линии фасовки «DeVree» позволило выпускать более пятнадцати тонн продукции в час и наладить выпуск лакокрасочных материалов класса «премиум» под торговой маркой «Ticiana».
В период 2009…2011 годов было осуществлено открытие новых современных торговых подразделений и складов общей площадью 4500 кв.м. в Магнитогорске. В это же время на головном производстве был освоен выпуск новой линейки лакокрасочных материалов под торговой маркой
«Farbitex», удалось осуществить расширение ассортиментного портфеля предприятия на основе запуска в производство инструментов для строительных и отделочных работ под марками «УправДом» и «Петрович», инвентаря для сада и огорода под маркой «Дарко», серии навесных замков
«Квадра», а также линейки электротоваров.Для обеспечения эффективности
36 операционных процессов в данные годы была проведено совершенствование бизнес-процессов предприятия благодаря внедрению платформы SAP ERP.
1 2 3 4 5 6 7
В 2014 году по результатам реализации инвестиционной программы был построен новый завод в Магнитогорске мощностью 15000 т. продукции ЛКМ в год.На предприятии был налажен выпуск новой продукции под торговой марки «Farbitex Profi», данная продукция представляет собой серию ЛКМ и ремонтно-восстановительных материалов общего и специального назначения для профессионалов. Также был налажен выпуск продукции торговой марки
«Ticiana Deluxe», данные продукты предназначены для элитной декоративной отделки интерьеров и экстерьеров. Начиная с 2015 года на предприятии освоен выпуск продукции торговой марки «Farbitex Profi
Wood», что позволило обеспечить покупателей также и широкой линейкой продуктов, предназначенных для защиты древесины.
Таким образом, за истекшие 23 года своего развития исследуемое предприятие стремилось к развитию, к расширению ассортиментного ряда, к повышению материальной и территориальной доступности товара для всех покупателей из различных сегментов рынка. В результате, за годы активной работы данное предприятие достигло больших результатов благодаря труду сотрудников и активной деятельности партнёров. Сегодня ЗАО «АВС
Фарбен» представляет собой крупное предприятие, входящее в пятерку крупнейших российских производителей лакокрасочных материалов. Выпуск экологически чистых продуктов, использование новейших достижений научно-технического прогресса в своей области и разветвлённая дистрибьюторская сеть являются основой успеха данного предприятия.
Миссия ЗАО «АВС Фарбен»: содействовать развитию экономики России за счет производства высококачественных товаров народного потребления.
Главные цели деятельностиЗАО «АВС Фарбен»:
удовлетворение потребностей покупателей и деловых партнеров компании;
37
постоянное развитие, улучшение качества продукции и разработка новых рецептур;
безвредные технологии и экологичность производственных систем, соответствие требованиям международных и национальных стандартов;
автоматизация производства и совершенствование операционных бизнес-процессов;
личный успех и развитие сотрудников компании.
В дальнейшем будет рассматриваться исключительно торгово- производственное подразделение ЗАО «АВС Фарбен», расположенное в
Магнитогорске, имеющее как самостоятельные производственные, так и логистические подразделения. Структура управления данного предприятия представлена на рисунке4. директор
Заместитель генерального директора по производству
Главный бухгалтер
Бухгалтеры
Кассиры
Инженер по качеству
Инженер по охране труда
Главный энергетик
Главный технолог
Начальники участков
Начальник отдела
КИПиА
Заместитель генерального директора по экономике и финансам
Заместитель генерального директора по продажам и поставкам
Начальник финансового отдела
Менеджеры финансового отдела
Начальник отдела продаж
Менеджеры отдела продаж
Начальник экономи- ческого отдела
Начальник отдела логистики
Мастера и работники
Экономисты
Менеджеры отдела логистики
Служба безопасности
Кадровая служба
Водители-
38
Рисунок 4 – Структура управления ЗАОАВС Фарбен»
Представленная на рисунке4 структура управления, относящаяся к линейно-функциональному типу, является достаточно распространенной для данного вида организаций. Исторически сложилось, что данное предприятие при его создании специализировалось только на производстве ЛКМ и отправке крупных партий потребителям Центральной России, а структурные подразделения по оптовой продаже ЛКМ непосредственно в данном регионе были сформированы несколько позднее, поэтому в подчинении заместителя генерального директора по продажам и поставкам ранее находились только отдел оптовых продаж и отдел поставок, в дальнейшем, по мере развития предприятия, переименованный в отдел логистики. Таким образом, споследовательным развитием предприятия менялся и набор функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач и отдельных функций, в том числе распределительных.
В настоящее время предприятие как предоставляет покупателям возможность самовывоза товаров, так и осуществляет доставку и разгрузку товаров до склада покупателя собственным транспортом. Оценка основных покупателей и востребованности логистических услуг ЗАО «АВС Фарбен» приведена в таблице 4.
Таблица 4 – Оценка основных покупателей и востребованности логистических услуг ЗАО «АВС Фарбен»
Основные покупатели
Вид и сегмент деятельности покупателя
Превалирующая форма доставки продукции
39 и товаров
Покупатели промышленного сегмента
ПАО «ММК» и его структурные подразделения крупный промышленный потребитель собственным транспортом
ОАО «ПО Монтажник» крупный промышленный потребитель логистической службой
ЗАО «АВС Фарбен»
ООО «СК Капитель» рядовой промышленный потребитель собственным транспортом
ООО «СтройГарант» рядовой промышленный потребитель собственным транспортом
ООО «ТИТ» рядовой промышленный потребитель логистической службой
ЗАО «АВС Фарбен»
ООО «УралПромСталь» рядовой промышленный потребитель собственным транспортом
ООО «СУ-12» рядовой промышленный потребитель собственным транспортом
Окончание таблицы 4
Основные покупатели
Вид и сегмент деятельности покупателя
Превалирующая форма доставки продукции и товаров
Покупатели торгового сегмента
ООО «Строительный двор» оптово-розничная торговля логистической службой
ЗАО «АВС Фарбен»
ООО «Аркада» оптово-розничная торговля логистической службой
ЗАО «АВС Фарбен»
ООО «Удачный дом» оптово-розничная торговля собственным транспортом
ЗАО «Гефест» оптово-розничная торговля логистической службой
ЗАО «АВС Фарбен»
ООО «Еврокомфорт» розничная торговля логистической службой
ЗАО «АВС Фарбен»
ООО «На холмах» розничная торговля собственным транспортом
ЗАО «Апельсин» розничная торговля логистической службой
ЗАО «АВС Фарбен»
ООО «Брик» розничная торговля логистической службой
ЗАО «АВС Фарбен»
ООО «Промсервис» розничная торговля собственным транспортом
ООО «ЮниКа» розничная торговля логистической службой
ЗАО «АВС Фарбен»
ООО «Мастер» розничная торговля логистической службой
ЗАО «АВС Фарбен»
Как можно заметить из данных таблицы 4, большинство крупных и рядовых промышленных потребителей, основными из которых являются
ПАО «ММК», ОАО «ПО Монтажник», ООО «СК Капитель» и ООО