Файл: Методы выбора проектов на примере инновационных проектов.pdf

Введение

Актуальность исследования. Интерес к применению проектных методов управления имеет актуальность во всех отраслях экономики. Это обусловлено тем, что сегодняшний день проектное управление является новой организационной, профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров.

Проблема исследования. Важно выбрать правильный метод выбора проектов, поскольку он является главной частью процесса выбора, вокруг которого вращается жизнь каждого проекта.

Целью исследования курсовой работы является исследование методов выбора проектов на примере инновационных проектов.

Объектом исследования являются методы выбора проектов

Предметом исследования являются механизмы и инструменты, с помощью которых определяется сущность методов выбора проекта.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Методы исследования. В курсовой работе применялись методы анализа и синтеза, математические и статистические методы, табличный и графический. Также, использовались нормативные документы, учебная литература, данные периодической печати, статистической отчетности и интернет ресурсов.

Глава 1. Понятие и сущность методов выбора проектов

1.1 История возникновения и развития методов выбора проекта

Слово project произошло от латинского слова projectum, projicere (продвигать что-то вперед, заранее). В свою очередь, эти латинские слова раскладываются на две части pro - нечто, что происходит перед основным действием, и jacere, что значит продвигать, бросать вперед.

Таким образом, первоначально слово project означало нечто, что должно про­изойти перед самим действием и было эквивалентно слову план.

Соот­ветственно, слово project не означало действие, которое должно было выполняться в соответствии с этим планом.

То, что получалось в ре­зультате проектных (плановых) действий обозначалось словом object (объект).

Как следствие, понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков:

- направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;

---

- скоординированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

- ограниченная протяженность во времени, с определенными началом и концом.

Таким образом, проект включает в себя три необходимые составляющие, описанные в краткой форме на рисунке 1.

Рисунок 1. Три составляющие проектной деятельности [3]

Проект, как вид деятельности, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем.

Успешность деятельности любой организации во многом определяется тем, насколько адекватно, быстро и эффективно она способна произвести изменения, соответствующие современным быстро изменяющимся условиям.

Для целенаправленного осуществления таких изменений необходимы специальные методы и средства. На таких методах и средствах основана методология проектного менеджмента.

Зарождение управления проектами как самостоятельной сферы деятельности относят к 30-м годам XX века и связывают с разработкой специальных методов координации выполнения крупных проектов в СЩА: авиационных в US Air Corp. и нефтегазовых в корпорации Exxon. В 1937 году в США была реализована первая разработка по матричной организации управления для осуществления сложных проектов в этих корпорациях.

Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных средств, экономией и размерами прибыли. В 1956 г. была образована исследовательская группа для разработки методов и средств управления проектами. В нее, в частности, входили М. Уолкер из фирмы "Дюпон" и Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они исследовали возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac. Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию управлению проектами. В 1959 г. комитетом NASA был сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

---

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат.

Таким образом, развитие методов управления проектами осуществлялось параллельно в нашей стране и в развитых странах Запада, что свидетельствует об объективном характере развития этих процессов.

• 1. Понятие и признаки методов выбора проектов

Проект – это временное предприятие (endeavor), направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов [2].

Проекту свойственны следующие признаки:

-наличие четко поставленной цели;

-ограниченность во времени;

-ограничения по ресурсам;

-однократность, нецикличность действий;

-уникальность задачи (или условий ее реализации).

Таким образом, проект представляет собой сложную систему открытого типа, для которой характерны внутренняя и внешняя среда, сформированные из факторов и объектов, оказывающих влияние на проект:

Рисунок 2. Влияние ресурсов на проектную деятельность

Во внешнюю среду входит:

- ближнее окружение. Это сфера управления (организационная культура, регламенты, нормы и процедуры), сфера финансов, сфера сбыта, сфера изготовления, сфера обеспечения, инфраструктура и др. Ближнее окружение проекта снабжает проект ресурсами и непосредственно взаимодействует с проектом;

- дальнее окружение. Это факторы внешней среды базовой организации: экономические, социальные, политические, технологические, культурные, природные, конкуренции, законодательство и др. Дальнее окружение оказывает опосредованное влияние на проект через факторы ближнего окружения.

Внутреннюю среду составляют внутренние по отношению к проекту элементы и факторы – это команда проекта, цели и характеристика проекта, стиль руководства, методы и средства управления проектами (регламенты, правила, программное обеспечение, коммуникации и др.). Развитие проекта во времени можно представить с помощью модели жизненного цикла.

---

Классическая линейная модель жизненного цикла проекта содержит четыре основные фазы: фазу инициации (начало проекта), фазу планирования (организация и подготовка), фазу реализации (выполнение работ и контроль), фазу завершения (завершение проекта и его оценка):

Рисунок 3 – Стадии проекта

В зависимости от требований к гибкости управления проектом выделяют три основных типа жизненных циклов проекта [2]:

- предикативные: основные параметры продукта проекта определяются на самых ранних стадиях. Подобные жизненные циклы характерны для строительных проектов, которые предполагают достаточно подробное описание объекта строительства в проектной документации до вступления в фазу реализации;

- итеративные разработки и реализации проекта повторяются для уточнения его параметров; в логике итеративных жизненных циклов могут создаваться программные продукты, при производстве которых часто требуется уточнение содержания в зависимости от изменившихся требований заказчика или условий реализации;

- адаптивные: итерации работы над проектом достаточно короткие (2–4 недели); в подобной гибкой логике могут развиваться творческие проекты, проекты из сферы информационных технологий, когда конечный продукт в значительной степени модифицируется под влиянием внешних и внутренних факторов среды.

Ресурсы проекта – это необходимая совокупность условий, которые дают возможность реализовать цели проекта. Ресурсы подразделяются на следующие категории:

- здания, сооружения (помещения, офисы, здания, склады и др.);

- оборудование (станки, транспорт, оргтехника и др.);

- материалы (металл, древесина, бумага и прочие расходные материалы);

- человеческие ресурсы (команда проекта);

- нематериальные ресурсы (лицензии, разрешения, сертификаты и др.);

- расходы (управленческие, коммерческие, оплата контрактов и др.);

- резервы (на возможные потери).

Время и денежные средства не относятся к ресурсам проекта. Время - это границы, в рамках которых реализуется проект, а денежные средства в чистом виде включаются в ресурсы проекта только в виде резервов, тогда как общая сумма средств, необходимых для оплаты за ресурсы, называется бюджетом.

Ресурсы передаются в проект их владельцами - лицами, обладающими правами собственности на данные ресурсы или уполномоченными распоряжаться ими. Например, помещение для проекта может быть получено от арендодателя по договору аренды или передано руководством базовой организации по внутреннему распоряжению.

---

От объема имеющихся в распоряжении проекта ресурсов и их качественных характеристик будет зависеть длительность выполнения работ. Для расчета времени реализации проекта и построения календаря работ необходимо определить, какие именно ресурсы будут задействованы на тех или иных операциях. Этот процесс называется «Оценка ресурсов операций» и тесно связан с процессами расчета стоимости проекта и определения длительности операций. Оценка ресурсов должна осуществляться с учетом их доступности. К примеру, некоторые члены команды проекта смогут работать в проекте лишь на условиях частичной занятости (4 часа в день) или ресурс будет доступен только в течение ограниченного промежутка времени. Эта информация содержится в документах проекта под названием «Ресурсные календари». Графически занятость ресурса в проекте можно представить в виде гистограммы, позволяющей наглядно продемонстрировать потребность в данном виде ресурса:

Рисунок 4. Гистограмма занятости ресурса в проекте [4]

Концепция управления проектами рассматривает проект как организацию, обладающую особыми признаками и развивающуюся во времени под воздействием факторов внешней и внутренней среды.

Используя приведенные признаки проекта, всю деятельность в организации можно разделить на проектную и процессную. Например, операция выдачи банковской карты относится к бизнес-процессам, а реинжиниринг данного бизнес-процесса, связанный с внедрением нового программного обеспечения будет являться проектной деятельностью.

Управление проектом - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [2].

Особенности организации проекта обусловливают различия в подходах операционного менеджмента и управления проектами (см. табл. 1). Элементы проектной деятельности присутствуют практически в любой организации, однако роль и уровень развития проектного управления отличаются в зависимости от специфики деятельности.

В основном, проекты рассматриваются как инструмент достижения стратегических целей организации, при этом управлению проектами отводится промежуточное положение между стратегическим и операционным управлением.

Таблица 1 - Отличия операционного менеджмента и управления проектами

Систему управления проектами формируют следующие элементы:

---